Наконец, начните тщательно рассматривать ваших потенциальных клиентов и решитесь на первый выбор. Не волнуйтесь: это решение не обязательно абсолютное, конечное. Ваш бизнес будет с большой долей вероятности эволюционировать, когда вы начнете проверять его жизнеспособность.
Поздравляем, вы в деле
На данный момент вы определили цели и выявили свои способности, увлечения, ресурсы и возможности. Вы начали подбирать тип бизнеса под ваши цели и активы. Вы осознали, как много работы вас ждет впереди, и начали оценивать ресурсы: деньги, людей и общие средства, которые вам понадобятся в ближайшие месяцы. Теперь вам необходимо сделать следующие шаги. Поскольку вы их делаете, вот несколько заключительных мыслей.
Доверяйте сердцу
На этом этапе вашей зарождающейся компании больше концентрируйтесь на том, чем вы интересуетесь, нежели на том, в чем вы просто сильны. Выберите путь, который сформирован в значительной степени вашими увлечениями, а не умениями. Вы всегда можете научиться новому, но вы не сможете перестать сильно интересоваться теми вещами, которые для вас по-настоящему важны. Наконец, не слишком волнуйтесь о рынке для вашего продукта – пока. Начните с того, что для вас важно, а не с того, купит ли это кто-то другой. Вы и есть ваш первый клиент. Если вы страстно убеждены в ценности своего предложения, вы сможете убедить потребителей (или инвесторов, или партнеров) просто и естественно.
Начните разговаривать
Сила вашего бизнеса будет зависеть от силы связей, которые вы образуете. Хотя вы можете не знать всех, кто вам нужен для того, чтобы вести бизнес, сейчас время начинать создавать формальные и неформальные связи, которые поддерживают и питают вашу компанию. Начните с простого звонка. Позвоните десяти друзьям, десяти потенциальным клиентам, десяти конкурентам, десяти продавцам и десяти потенциальным инвесторам. Спросите их, что они думают о вашей компании. Спросите, что нужно их компаниям. Спросите их о том, что работает в их компаниях, а что было самым большим провалом. Спросите почему. Великие предприниматели по природе любопытны. Они достигают успеха и видят вещи по-другому, потому что в их распоряжении больше информации. Помните, что многие успешные люди готовы делиться тем, что знают. Так, если вы уважаете их время и готовитесь к беседе, ограничивая время на нее, вы будете удивлены тому, насколько интересную информацию можно извлечь из малообещающих источников.
Начинаем работать
Согласно исследованию профессора Бостонского колледжа Пола Рейнольдса, индивидуальным предпринимателям часто требуется больше времени, чтобы стать жизнеспособными прибыльными компаниями, чем многие люди себе это представляют. Некоторым нужно ни больше ни меньше семь лет – да, семь лет, – прежде чем они начнут давать прибыль, достаточную для того, чтобы их владельцы могли обеспечивать себя благодаря своей компании. Естественно, есть вероятность, что вашему конкретному бизнесу не потребуется так много времени, – но вы никогда не должны рассчитывать на то, что прибыль придет немедленно. Поэтому важно начать сейчас – сделать первые шаги и вкладывать энергию в свой бизнес. Вы начали определять, что вы можете предложить, и связывать это с мыслью о том, как добавить ценность.
Более того, вы совсем не обязательно закончите там, откуда начали. Профессор Роберт Ронстадт из Университета Пеппердайн говорит, что предпринимательский процесс руководствуется принципом коридора, когда движение вперед дает вам возможность очутиться в правильном предпринимательском месте. «Процесс изучения позволяет вам увидеть возможности, которые вы не видели ранее», – говорит он. Поэтому подвергайте себя цензуре. Мы уже слышали о такой компании, как Nantucket Nectars, которая начиналась просто как способ существования двух молодых выпускников колледжа, позволяющий им жить так, как они хотели. Однако и многие сегодняшние крупнейшие корпорации тоже начинались как способ существования своих основателей. Пожалуй, самая известная – это Hewlett-Packard, однако эта компания производила много продуктов, прежде чем нашла успешный и прибыльный рынок.
Поздравляю. Вы начали ваш бизнес. Существуют разные точки отсчета существования вашей компании: когда вы даете ей название, когда вы записываете вашу первую продажу, когда вы регистрируетесь или когда вы заполняете налоговую декларацию. Я считаю, что тот факт, что вы подумали о бизнесе, уже означает, что вы в деле. Теперь давайте перейдем к размышлению о том, что делает бизнес уникальным и ценным.
«Прежние успехи, уверенность в себе и способность продавать – жизненно необходимые качества для начинающего предпринимателя, и они могут быть культивированы. Те вещи, которые помогли мне, – это послужной список прежних успехов, всеобъемлющий набор навыков и знание рынка».
Деш Дешпанде, Sycamore Networks
Ресурсы
Книги «Перепакуйте свой багаж»[8 - Издана на русском языке: Лейдер Р., Шапиро Д. Перепакуйте свой багаж. Упростите свою жизнь раз и навсегда. – М.: Олимп-Бизнес, 2007. Прим. ред.] (Repacking Your Bags: Lighten Your Load for the Rest of Your Life, издательство Berrett Kochler, Сан-Франциско, 1995 год) и «Сила предназначения» (The Power of Purpose, издательство Berrett Kochler, Сан-Франциско, 1997 год) были написаны Ричардом Лейдером.
Правда, ни одна книга не может осветить ваше предназначение в жизни, но Лейдер проделал хорошую работу, чтобы помочь вам выделить ваши самые важные увлечения и склонности. Он предлагает набор упражнений, которые связывают ваши увлечения и ценности с вашим призванием. Хотя Лейдер фокусирует свои упражнения на наемной работе и карьере, его фундаментальный подход применим также и к открытию своей компании.
Эссе Амара Бхайда «Вопросы, на которые должен ответить каждый предприниматель», напечатанное в Harvard Business Review on Entrepreneurship (издательство HBS Press, Бостон, 1999 год)[9 - Издана на русском языке: Harvard Business Review. Предпринимательство. – М.: Юнайтед Пресс, 2007. Прим. ред.].
В этом классическом эссе Бхайд предлагает простую схему и просит вас определить ваши личные цели и стратегию, то есть насколько хорошо бизнес будет достигать ваших целей, а затем проверить, все ли у вас есть для того, чтобы воплотить эту стратегию в жизнь. Бхайд напоминает индивидуальным предпринимателям, что по мере роста ваш бизнес потребует от вас разных сильных сторон и навыков, а также покажет, как ваша роль основателя должна эволюционировать с ростом бизнеса.
Книга Терри Лоньер «Работать в одиночку» (Working Solo; издательство John Wiley & Sons, Нью-Йорк, 1994 год). Хотя книга Лоньер фокусируется на людях, которые практикуют одиночное плавание в бизнесе, основная ценность ее советов относится к большинству стартапов. Лоньер дает огромное количество советов по любому пункту – начиная с того, как открыть офис, до того, как оформить бизнес, – и проливает свет на то, каким типом мышления вы должны обладать, чтобы поддерживать бизнес и управлять им самостоятельно.
Книга Уильяма Стользе «Стартап» (Издательство Career Press, Франклин Лейкс, Нью-Джерси, 1999 год) и книга Тома Кьюлли «Добиться успеха в малом бизнесе» (издательство Fireside, Нью-Йорк, 1996 год) – это две мудрые книги о тактике двух ветеранов, которые основали собственные успешные стартапы. В каждой книге представлен очень полезный опыт, который направит вас и проведет на этапах становления через все, чего можно ожидать в тот момент. Кьюлли особенно удачно развенчивает разнообразные мифы о стартапах и об укреплении компании: вместо великих идей и абстрактных понятий о том, что требуется, он рассказывает только самое существенное о ведении бизнеса.
Глава 2
Планировать обучаясь, обучаться работая
Стремясь, куда должен, всему я учусь.
Теодор Рётке. Пробуждение
Учитесь думать прагматично о клиентах, рынках и ресурсах
Предприниматель Джерри Каплан основал две весьма заметные компании с резко контрастирующими результатами. В 1987 году – компанию Go Computing, чтобы осуществить свою мечту: сделать портативные компьютеры доступными широкой аудитории покупателей. Эта идея манила Каплана. Она владела горсткой компьютерных поклонников и венчурных инвесторов. Проблема была в том, что эта идея не привлекала покупателей. Ну, хорошо: недостаточное число покупателей, чтобы поддерживать компанию. И, кстати, идея была невыполнима. В конечном счете Каплану удалось ненадолго собрать – и потратить – 75 миллионов долларов, он и его коллеги-эксперты потерпели неудачу и не смогли успешно развить направление карманных компьютеров, которые были готовы для широкого внедрения. Годами позже Каплан сравнил свой провал в этой сфере со своим вторым (успешным) стартапом – компанией интернет-аукционов Onsale (впоследствии она слилась с компанией Egghead).