Кроме того, Джефф внес окончательное уточнение в постановку задачи. Он предложил вновь просмотреть эти 80 городов и исключить из дальнейшего анализа те из них, которые не давали восьмикратной окупаемости капиталовложений, того минимума, который мы считали допустимым для обоснования запуска маркетинговой программы.
Установка такого ограничения — 8:1— должна была обеспечить отсев тех городов, где относительный результат мог быть высоким, но абсолютный оборот в денежном выражении оказывался недостаточно существенным. Значение 8:1 было выбрано как среднее по компании отношение чистого дохода к затратам на маркетинг. «Все, фиксируем постановку задачи; если для ее решения понадобится что-то еще, обращайтесь ко мне», — сказал Джефф. В последующем электронном письме он уточнил: «Не останавливайтесь перед необходимостью наращивания персонала и маркетингового бюджета, это мои проблемы. Просто делайте свое дело».
Неделей позже Пат послал Джеффу электронное письмо с окончательным предложением сосредоточиться на 45 городах (позже их число было уменьшено до 38). В конце концов идея проведения маркетингового эксперимента оказалась простой: по два крупных мероприятия «День компании Microsoft» в год в каждом из выбранных городов, в которых ранее мы не проводили никаких маркетинговых мероприятий. Каждый такой «День компании» включал в себя обзор стратегии Microsoft и нашей линии продуктов, а также совместное с партнерами представление различных коммерческих предложений. Материально-техническое обеспечение этих мероприятий было поручено сторонней фирме, в их проведении помогали партнеры, так что план предусматривал привлечение только двух дополнительных сотрудников и его общая стоимость составила всего лишь полтора миллиона долларов. По нашим предположениям, коэффициент окупаемости инвестиций мог достичь ошеломляющего значения — 20: 1, что означало бы увеличение оборота на 30 млн долларов при инвестициях в размере полутора миллионов.
По мере проведения «Дней Microsoft» мы, пользуясь MS Sales, постоянно отслеживали наши результаты в этих 38 городах, сравнивая их с показателями аналогичных рынков, не охваченных программой, чтобы понять, действительно ли новый проект дает эффект. И вот что мы получили: по истечении трех кварталов прирост оборота в городах, где проводились «Дни компании», составил 57% против 16% в контрольной группе из 19 небольших городов, удовлетворявших ограничению по окупаемости инвестиций, но не включенных в пилотную стадию проекта.
Наши партнеры в этих 38 городах, в первую очередь реселлеры и местные розничные торговцы, были также удовлетворены результатами «Дней Microsoft». Их продажи выросли соизмеримо с нашими, а налаженные в ходе совместной работы хорошие отношения с нашей компанией обеспечили устойчивый базис для будущего сотрудничества в области маркетинга.
Результаты этого пилотного проекта легли в основу многих дальнейших исследований по выявлению новых возможностей расширения рынка. Мы распространили опробованную маркетинговую программу на другие регионы и страны. Мы осознали всю значимость цифр, собранных изначально для разового применения, так что теперь эти показатели включены в систему учета продаж и их актуальность поддерживается постоянно. Каждый, кто проводит анализ продаж, имеет возможность просматривать такие данные и делать ретроспективные сравнения.
Кроме того, одновременно с проектом Пата Хейза один из сотрудников группы Джеффа независимо занимался созданием «карты возможностей», отражающей перспективные области для различных продуктов. Эту работу Джефф объединил с проведенными Патом исследованиями объемов продаж, так что теперь мы имеем инструмент, с помощью которого любой сотрудник компании может анализировать возможности развития бизнеса не только по показателям потенциального оборота вообще, но и по каждому продукту в отдельности. Поэтому сегодня, когда мы планируем программу мероприятий Microsoft в группе городов с низкими оборотами, нам больше не нужно проводить в каждом из них дорогостоящую полную презентацию нашей стратегии. Новые возможности системы позволяют точно определить, что в одном из городов необходимо провести семинар, скажем, только по пакету Office, в другом — по операционной системе Windows, а в третьем — по системе Exchange.
MS Sales, наша информационная система учета продаж во всем мире, способствовала получению множества полезных знаний, которые помогли нам улучшить маркетинг.
Один из наиболее содержательных отчетов MS Sales, который называется DISCO, предназначен для сравнения показателей работы различных регионов. Используя DISCO, наша сотрудница, менеджер северо-восточного округа США, обнаружила, что наилучшие общие результаты в 1996 финансовом году показали те районы, в которых хорошо шла продажа пакета Microsoft Office компаниям малого бизнеса. Она инициировала кампанию прямой почтовой рассылки рекламных материалов реселлерам, обслуживающим рынок малого бизнеса, что позволило заметно увеличить продажи в ее округе. Отслеживая результаты с помощью MS Sales, наша сотрудница определила, что для поддержания доходов на новом, более высоком уровне такую рассылку нужно повторять каждые шесть-восемь недель. Северо-восточный округ завершил 1997 финансовый год на первом месте по темпам роста продаж в этом секторе бизнеса, так что эта программа была затем воспроизведена и в других регионах и принесла столь же хорошие результаты.
Отделение Microsoft в Индии использовало MS Sales для контроля эффективности маркетинговых программ, направленных на то, чтобы переориентировать клиентов на покупку наших продуктов не на дискетах, а на компакт-дисках. Это позволило бы клиентам быстрее устанавливать программные продукты, а нам — снизить себестоимость продуктов. Отделение также применяло MS Sales для определения того, какие из специальных рекламных предложений для реселлеров принесли реальное увеличение сбыта конкретных продуктов.
Предметом анализа, проведенного группой крупных корпоративных проектов французского отделения Microsoft, стало выявление тех клиентов, которые уже закупили достаточно много программных продуктов и могли бы претендовать на участие в нашей программе скидок, предоставляемых оптовым покупателям. Сотрудники группы сами обратились к выявленным при анализе компаниям, чтобы предложить им новые крупные сделки. В тех случаях, когда приобретение программных продуктов у компаний-клиентов осуществлялось децентрализовано, именно мы смогли проинформировать их руководство о местоположении всех имеющихся у них ПК и помочь им лучше контролировать свои закупки.
Однажды в Аргентине один из наших сотрудников службы сбыта разговаривал по телефону с представительницей фирмы-реселлера, которая хотела произвести на него впечатление, называя слегка завышенные показатели своих продаж. Наш сотрудник, не отрываясь от телефона, быстренько проверил данные в MS Sales и получил точную цифру продаж компании своей собеседницы — она оказалась ниже, чем та утверждала. Когда наш парень между делом упомянул реальные показатели продаж, девушка была изрядно удивлена и поинтересовалась, как он смог так быстро получить информацию.
Наш сотрудник вкратце описал ей MS Sales и пункт за пунктом изложил все относящиеся к ее компании данные, которые он смог оттуда извлечь. «Но это еще не все, — пошутил он, — в системе записано, что на вас сейчас красная блузка».
В трубке повисло молчание.
«Откуда она это знает?» — наконец выдавила из себя его собеседница.
Оказалось, он попал в точку!
В описанном выше проекте планирования маркетинга в небольших городах важную роль сыграла MS Sales, наша база данных по продажам. Мы разработали MS Sales, поскольку просто не могли представить себе работу компании без системы финансового учета, аккумулирующей самые разнообразные данные о сбыте и позволяющей всем сотрудникам иметь их «на кончиках пальцев». MS Sales предоставляет возможность углубленного анализа данных любыми способами, которые только можно себе представить, — по регионам и странам, по масштабу корпоративных клиентов, по виду продуктов, по отдельным торговым агентам и даже по почтовым индексам. Информационные системы подобного рода, способные оперативно обеспечивать глубокую детализацию данных, необходимы любой компании. У ваших менеджеров по сбыту или сотрудников местных отделений вся информация должна быть под рукой, «на расстоянии одного нажатия кнопки».