Теперь же мне предстояло отвечать не только за себя, но и за мою небольшую команду! Ко мне в отдел попали сотрудники-новобранцы, которых нужно было учить и контролировать, а также помогать им освоиться – как в компании, так и на новом для них рекламном рынке. Мои подчиненные были старше меня – кто на два года, а кто и на все десять. Эти люди, не проработавшие у нас и месяца, пока что присматривались и не доверяли компании, да и мне тоже: чему, мол, этот юноша научит нас? Заработаем ли мы под его руководством хоть что-нибудь?
В то время система оплаты менеджеров не включала оклад, а состояла только из премии в размере 25 % от маржи. Как потопал, так и полопал – вот и все. Мы считали такой подход единственно правильным.
Хотя, конечно, мне-то легко говорить. Я пришел на работу в агентство еще студентом, жил тогда с родителями, поэтому больших расходов не знал. Заработал на дорогу туда-обратно – уже оказался в плюсе! А вот у некоторых моих подчиненных были семьи, у кого-то – ипотека и кредит. Они, в отличие от меня, студента, не могли себе позволить уйти домой ни с чем. А ведь зарплата действительно могла потенциально равняться нулю, и не только потому, что менеджер бездельничал или проявлял недостаточное мастерство и упорство. Бывало и так, что месяц просто оказался неудачным, и сделки переходили в следующий незакрытыми.
Вообще, везение – немаловажный фактор, влияющий на продажи. Телефон периодически звонит у всех менеджеров, но у одних на другом конце провода оказывается крупный нефтяной концерн с многомиллионным контрактом, а у других – мелкий предприниматель, которому надо прорекламировать услуги компьютерного мастера, коим он сам и является. Чистая лотерея!
Столкнулся я и со многими другими трудностями.
Любому руководителю, будь он начинающий или опытный, всегда сложно увольнять сотрудников. Особенно если он близко общался с ними продолжительное время, поэтому знает, что у одного – больные родители, у второго – ипотека, у третьего – съемная квартира… Да и в любом случае нельзя поступать с людьми как с роботами: мол, сломался – надо его выкинуть и нового поставить на его место.
Некоторые сотрудники при увольнении просили дать им еще одну возможность. Честно скажу: на моей практике ни разу не было, чтобы после второго шанса все налаживалось. Наоборот: обычно человек в оставшиеся две недели занимался тем, что активно искал новую работу, а старую выполнял спустя рукава.
В идеале сотрудники должны соблюдать дисциплину и субординацию в команде, тогда и до увольнения дело не дойдет. Но мне поначалу было сложно добиться от подчиненных четкого выполнения инструкций. Ни за год, ни за два не получилось это сделать в той мере, на том уровне, каком хотелось бы. Мешали те самые алкогольные посиделки в компании с генеральным директором, о которых написано в предыдущих главах. Также этому препятствовали мой молодой возраст и некая нерешительность в управлении. А откуда бы ей взяться, если я еще ни разу никем не руководил?
Словом, в течение относительно долгого времени управление отделом вызывало у меня сильнейший стресс. Но молодость – это недостаток, который с годами проходит, а маленькие и большие победы укрепляют уверенность в своих силах. С опытом пришло и другое важное умение: учить младших коллег успешно исполнять свои функции, помогать им, подсказывать. Даже багажа знаний здесь мало. Важно – анализировать победы и поражения, понимать, что повлияло на результат и как побеждать чаще. Эти знания и практику принятия решений, а также накопленную экспертизу необходимо было передать менеджерам.
Выстраивать правильные отношения с сотрудниками мне еще мешала черта Олега, проявлявшаяся поначалу: выделять любимчиков. Если уж он кого-то отметил, то вспыхнувшая «звезда» быстро становилась неуправляемой. И вот я даю задание менеджеру, а в ответ прилетает: «Меня вчера генеральный похвалил, иди-ка ты, со своими советами куда подальше». К счастью, мы и это явление изжили со временем. Субординация у нас давно уже на должном уровне.
Несмотря на мою изначальную неуверенность в результате и в том, что в целом управление отделом продаж – это мое, наше подразделение постепенно развивалось. В течение года в компании появились второй, третий и четвертый отделы продаж. Но наш первый и до моего ухода из агентства «Медор» (было и такое, читайте далее), и спустя год-полтора приносил большую прибыль, чем любое другое подразделение. Так что, считаю, с трудностями в процессе своего становления в качестве руководителя я справился.