И вообще… Если бы я тогда не ушел сам, то думаю, что Олег бы меня уволил. Точнее, я бы так поступил на его месте. Потому что человек, у которого пропал интерес к работе, выполняет свой функционал чисто механически и не может двигать команду дальше, развивать отдел, заражать энтузиазмом сотрудников… мало что может дать компании. Толку от него немного. А еще апатичное настроение может нанести непоправимый вред команде, так как оно заразно. Сейчас в компании мы стараемся дать каждому сотруднику возможность развития или другие новые задачи, чтобы было сложно, но при этом интересно, работали мозги и горели глаза.
Да, Владимир и Евгений нашли двух инвесторов и открыли компанию по рекламе и выставочному оборудованию. Инвесторы эти, если говорить начистоту, были родом из махровых девяностых, оперировали понятиями типа «бабки туда», «бабки сюда», а сколько этих «бабок» – не так уж важно. В цифрах они не особо разбирались, как мне видится.
Владимир Саковский:
Было два инвестора, которые хотели получить пассивный источник дохода в виде нового бизнеса, два их доверенных лица (бывшие сотрудники «Медор») – и мы с Евгением Воробьевым. Инвесторы вкладывали деньги, а мы – свои навыки, знания и опыт.
У меня были грандиозные цели, планы, перспективы и новые задачи. Переполняло желание чего-то большего: создать продукт с нуля, вести его с момента становления до достижения высочайших результатов.
Модель управления, то есть расчет финансовой мотивации менеджеров, заработной платы, дохода конечных бенефициаров, я перенял у компании «Медор» как единственный известный мне на практике пример ведения бизнеса. При этом не сомневался, что я сделаю лучше, учту все совершенные ошибки. Представьте себе человека, который впервые в жизни видит сноубордиста и говорит: «Подумаешь – на доске по снегу! Этак-то и я смогу, и даже круче». Это и был я, образно говоря!
В итоге мы решили сосредоточиться на том продукте, который может принести заметные деньги за короткое время. И сделали упор на мобильное выставочное оборудование. У нас был пример такого продукта в компании «Медор», именовавшийся Standbuilding. Мы сделали свой, назвали его Universtand, от слова «универсальный». Довольно быстро, за полгода, вышли на полную окупаемость и стали фиксировать небольшую прибыль.
И все бы ничего, но… Это были первые деловые отношения такого рода, а договаривались мы устно, сидя в ресторане. И пока один рассказывал, как мы будем считать и делить прибыль, остальные «жевали пельмени». С первого же года между нами начались сложности во взаимопонимании, а дальше больше… Через два года работы (а с шестого месяца проект был на 100 %-ной самоокупаемости и приносил ежемесячный доход, хоть и небольшой) постановка фразы от инвесторов была такой: «Ежемесячно фиксированную сумму кладите на стол, а как вы это будете делать, абсолютно все равно». Такая вот абонентская плата. Обоснование было такое, что мы с виду хорошо живем и зарабатываем больше, чем задекларировали. При этом в таблицы с ежемесячными результатами никто из них погружаться не хотел.
Стало ясно, что мы не сможем договориться. Мне удалось лишь на два месяца отодвинуть срок введения новых условий.
Меня накрыло ощущение безысходности. Мы с Женей сделали все, что умели и могли, для того чтобы бизнес вышел на более-менее нормальные показатели. Но тех денег, которые наше предприятие приносило, явно было недостаточно. Нужен был рост не на 2–3 % в месяц, а хотя бы на 30–40 %. При этом мы не имели дополнительных оборотных средств на развитие. И что делать? Неизвестно.
За период работы в Universtand мы с Женей Воробьевым обучились по сокращенной программе MBA – это классный курс повышения квалификации в области бизнеса, управления и делового администрирования. Правда, он мало чем нам помог. Новые знания – это хорошо, но финансовых ресурсов, чтобы протестировать новые идеи, получить опыт и повысить финансовый результат у нашей компании на тот момент не было и образоваться не могло, так как вся получаемая прибыль уходила на выплаты инвесторам, которые не готовы были ни ждать, ни реинвестировать. Ну и конечно, нам в том числе, потому что, не забрав деньги сразу. Потом их можно было не увидеть никогда.
В голове у меня крутились всевозможные варианты: либо оставаться в компании (но как увеличивать прибыль – по-прежнему неясно), либо уходить (но куда дальше?). Наконец я понял, что ту отсрочку, которую я выторговал у учредителей, нужно использовать для того, чтобы изменить бизнес-модель с де-факто не особо сговорчивыми людьми на другую – с более настроенными на переговоры участниками.