Когда в 2014 году рейс 370 компании Malaysia Airlines таинственным образом пропал с радаров и родные пассажиров, а вместе с ними и весь мир оставались в неведении относительно судьбы самолета, эссеист и сценарист Пико Айер писал в своей колонке, где напомнил нам о причудах знания: «Какой бы ни была сфера нашей компетенции, мы знаем, что зачастую чем больше данных мы получаем, тем меньше, в сущности, знаем. Вселенная – это не фиксированная сумма, где количество известного вычитается из неизвестного»{51}. Айер призывает принять скромные границы нашего знания и оставить место для неизведанного: «Даже если мы узнаем больше о судьбе авиалайнера, вряд ли получим ответы на все наши вопросы. А постоянное напоминание о том, сколько всего мы не знаем (и сколько лет мы не знаем об этом), способно омрачить нам процесс подготовки к следующему внезапному явлению необъяснимого».
В бизнесе для необъяснимого очень мало места. Знание зачастую приравнивается к точному измерению, и всеобщей мантрой является: «Ты можешь управлять только тем, что способен измерить». Большие данные проникли на наши рабочие места, отслеживая не только продуктивность каждого работника, но и его общественные взаимодействия, названные экспертом по «большим данным» Алексом Пентлэндом «социальной физикой»{52}. Он упоминает, в частности, приложение для смартфонов «оценщик встреч», которое показывает, что доминирует в ходе переговоров на деловой встрече. Неудивительно, что некоторые ученые выражают опасения в связи с новыми возможностями слежения за сотрудниками и даже называют это «цифровым тэйлоризмом»{53}.
Достаточно обратиться к ближайшему по времени финансовому кризису, чтобы осознать, как плохо мы управляем тем, что умеем измерять. Неудачные слияния, провалившиеся новые продукты, репутационные потери, пиар-катастрофы в социальных сетях – все эти примеры культурных несовпадений и разрывов между организациями, брендами и их аудиторией показывают нам необходимость улучшения управления тем, что мы не можем измерить.
Мы только начали исследовать альтернативные определения и параметры создания таких ценностей, как счастье, цель и смысл, и теперь разворачиваем наш аналитический инструмент для их исчисления и эксплуатации.
Я не против измерения разного рода ценностей, но только если мы не будем забывать о важности неизмеримого.
Рядом с объясняемым следует оставить место для необъяснимого, посреди выраженного напрямую – место для невысказанного. Самые крупные бизнесмены должны быть в душе бизнес-романтиками. Лучше прочих это выразил Ф. С. Фицджеральд, когда определил острый интеллект как умение «держать в голове две противоположные идеи одновременно и сохранять при этом способность к действию»{54}. Капитанам бизнеса необходима широта мысли для структурирования хаоса бизнес-реальности. Мы должны бороться с искушением свести эту неопределенность к исчисляемым понятиям.
Именно способность противостоять неуверенности каждодневного существования позволяет нам сохранять продуктивные рабочие взаимоотношения. Как романтики мы рассматриваем ошибку человека в качестве инструмента для самопознания и ценим превратности «не-измеряемого себя». Мы следим за нюансами; ценим намерение так же высоко (а может быть, даже выше), как результат; мы почитаем неизбежность непредсказуемости и провалов. Все эти постулаты веры сопротивляются алгоритмическим формулам, и тем не менее они создают фундамент для самых творческих менеджерских решений. Мы умеем управлять тем, что не можем измерить, и делаем это каждый день.
Одна моя знакомая, литератор, недавно участвовала в аспирантском круизе у берегов Панамы. Ее вместе с группой ученых и творческих работников в рамках недели культурного обмена пригласила на свою яхту австрийская дама, коллекционирующая предметы искусства. Цель состояла в том, чтобы проложить мостик общего языка и понимания между гуманитариями и естественниками, или тем, что британский ученый и литератор Чарльз Сноу однажды охарактеризовал как «две культуры»{55}. Моя подруга оказалась вместе с группой студентов-инженеров из Массачусетского технологического института. Их стремление «решить проблему» в любом разговоре, даже об этике, идентичности и культуре, она описала следующим образом: «У них есть ответы еще до того, как другие участники сформулируют вопросы. Неудача? Столб на пути к конечному успеху. Мораль? Вопрос контекста и лучшего принятия решения на основе данных. Любовь? Алгоритм, если получается, сентиментальное развлечение, если не получается». Моя знакомая была обескуражена чеканной риторикой студентов, путающих аналитические навыки с интеллектом. Этот опыт вызвал в ее памяти слова испанского философа Хосе Ортеги-и-Гассета:
51
52
53
54
55
The Two Cultures. Wikipedia. URL: http://en.wikipedia.org/wiki/The_Two_Cultures, accessed 2014, February 25.