А есть люди, напротив, безрассудные, для которых вообще не так важно — закрыли они дверь или нет, они просто не станут подниматься и проверять, несмотря на то, что неоднократно находили свою дверь действительно незапертой, возвращаясь с работы. Такие люди понимают, что возможность, чтобы кто-нибудь проник в подъезд, проверил их дверь, зашел внутрь и что-нибудь украл, ничтожно мала.
Для кого-то броситься в огонь и в воду вообще ничего не стоит, а есть люди нерешительные и мнительные. «Что русскому хорошо, то немцу смерть», — говорят одни, а другие им возражают: «Семь раз отмерь, один отрежь». Если человек нерешителен, хочется пожелать ему больше смелости. Если он, напротив, безрассуден, — взвешенности. Хотя все эти пожелания, не обращенные к определенному человеку, останутся не более чем пожеланиями, потому что только в индивидуальном духовном разговоре можно понять, насколько может человек стать смелее или рассудительнее, что нужно ему для этого и нужно ли ему это вообще.
Например, любой супермаркет для меня является настоящей проблемой. Перспектива выбора мобильного телефона или сыра из пятидесяти вариантов вводит меня в настоящий ступор. Поэтому я давно определился с сортами продуктов, которые покупаю всегда, а если мне необходимо купить что-нибудь из техники, я прошу совета у тех людей, для которых, наоборот, новинки и преимущества — предмет живого интереса. У меня есть знакомый, который с удовольствием тратит время, чтобы вникнуть в технические характеристики, например, новых моделей смартфонов, читает отзывы на форумах, проводит сравнительный анализ цен. И если я прошу его помочь, он выдает мне идеальное решение: два варианта лучших моделей, из которых я спокойно могу выбрать. Это не значит, что он хороший или успешный, а я плохой и отсталый. Вовсе нет, просто мы с ним по-разному устроены.
Многие люди испытывают нерешительность, когда им необходимо что-то в корне изменить. В спокойные времена это качество может не только не мешать им жить, но в чем-то даже и помогать, но в сложные времена всегда возрастает цена людей, способных рисковать и принимать неординарные решения. Помните шутку про нерешительного капитана корабля: «Ну, скажите команде хоть что-нибудь, корабль ведь на дно уйдет, ну хоть „Прощайте, товарищи!“» Безусловно, когда нерешительный человек в критические времена оказывается в роли ответственного за других людей — ситуация, скажем прямо, не из лучших.
Конечно, в боевой ситуации даже плохое управление гораздо лучше, чем его полное отсутствие. И в большинстве случаев сам факт наличия командира, от которого исходят осмысленные приказы, даже если это не самые умные приказы, позволяет вверенным ему боевым частям выполнять свою работу. И худшее, что может сделать командир на войне, — это бросить управление. Те же принципы в сложные времена действуют не только на войне, но и в любом коллективе и, конечно же, в семье.
В спокойные и «тучные» годы управление даже собственной жизнью происходит гораздо спокойнее. Можно просто тихо плыть по течению, и ничего страшного с тобой не произойдет. Но как только лодка попадает в стремнину или ее начинает нести к крутому каменистому порогу, если ты быстро не среагируешь и не возьмешь под контроль ход лодки, она обязательно перевернется.
Когда мы постфактум смотрим на любое явление, его всегда можно объяснить и прокомментировать. Мы имеем целые армии экспертов, которые, собственно, только этим и занимаются — объясняют нам, почему произошел кризис или военный конфликт, при этом лишь единицы способны на какие-либо вменяемые прогнозы. А в чем феномен? Как всегда, в тысяче нюансов. Допустим, в один год в пять очень похожих компаний пришло пять очень похожих управляющих, каждый из которых ощутил необходимость резких перемен, и во всех пяти компаниях были внедрены эти перемены. Одна компания, о которой потом написали буквально все газеты, стремительно взлетела, две — с большими сокращениями и убытками вернулись к привычным схемам, две оставшиеся — развалились. Эксперты будут бесконечно говорить о причинах успеха первой компании, другие же четыре не будут представлять для них никакого интереса. Потому что может быть тысяча причин, почему у одного управляющего получилось, а у других нет.