Во время кризиса стали появляться слухи, будто концерн BMW собирается объединяться с другими производителями автомобилей. Летом 1998 года глава фирмы Volkswagen Фердинанд Пиех открыто предложил кооперацию его предприятия и BMW. Он утверждал, что имеются сигналы, будто часть акционеров BMW хочет продать свои акции, что фирма Volkswagen заинтересована в миноритарном участии в концерне BMW. Эти заявления заставили семью Квандт нарушить молчание. Впервые за долгое время семья отошла от своей установки «лучше прочитать о себе что-нибудь ложное, чем сказать что-нибудь правдивое», и сообща выступила с опровержением слухов: «Все предположения, касающиеся изменения имеющей почти 40-летнюю историю позиции членов семьи Квандт в отношении их обязательств в концерне BMW, не соответствуют действительности».
Возможно, глава фирмы Volkswagen и другие менеджеры автомобильной промышленности решили, что клан Квандт хочет продать свои акции, поскольку доля семьи за период с 1995 по 1998 год уменьшилась с 49 до 47 процентов, после чего семья Квандт реструктурировала свой пакет. Самая большая часть была внесена в три холдинга, которые носят имена своих владельцев. В фирму Йоханны Квандт было внесено 15,4 процента акций, в фирму Сюзанны Клаттен 11,5 процента, а в фирму Стефана Квандта 15,1 процента. Кроме того, небольшая часть акций BMW находилась в их непосредственной личной собственности. «Frankfurter Allgemeine Zeitung» писала: «За этим стоит, очевидно, стремление развеять сомнения Федерального ведомства по надзору за деятельностью картелей, подозревающего, что семья Квандт представляет собой замкнутую группу, которой должны подчиняться остальные».
Все три представителя семьи имеют общую долю в BMW и Datacard, но в экономическом плане они независимы. В своем единственном до сих пор интервью газете «Frankfurter Allgemeine» в 1996 году Сюзанна Клаттен и Стефан Квандт рассказали о себе. Брата можно встретить в Доме Гюнтера Квандта в Бад-Хомбурге чаще, чем сестру, но он не является ее представителем. Герберт Квандт хотел помочь каждому из своих детей создать собственное дело. Если они действуют в одном направлении, то это происходит добровольно.
Крах фирмы Rover сыграл роль детонатора. «Английского пациента» подвергли шоковой терапии, но ничто не помогло. К концу 1998 года убытки составили 1,9 миллиарда марок. Впервые менеджеры в Мюнхене и владельцы в Бад-Хомбурге почувствовали опасность того, что фирма BMW также может серьезно пострадать. Кризис Rover все больше превращался в кризис руководства. В феврале 1999 года после восьмичасового заседания Наблюдательного совета на фирме BMW все изменилось. Председатель Правления Бернд Пишетсридер был смещен со своего поста, на что рассчитывало большинство наблюдателей. Из Правления вышел также Вольфганг Райцле, известный в отрасли руководитель научных разработок и фаворит руководства фирмы.
Новым шефом BMW стал Йоахим Милберг, преподаватель высшей школы, который начал свою работу на фирме в качестве руководителя производства лишь в 1993 году. Общественность была поражена, но среди ведущих членов Наблюдательного совета Милберг, преподававший машиностроение в Мюнхенском техническом университете (Technische Universitat Munchen), уже много лет считался способным возглавить фирму. Эберхард фон Кюнхейм сказал о нем так: «Профессор Милберг был бы моим преемником уже в 1993 году, если бы он к тому времени немного дольше проработал на фирме». Он тогда обсуждал эту возможность с графом фон дер Гольцем, но решение было принято в пользу Пишетсридера.
Последнее, что сделал бывший управляющий Эберхард фон Кюнхейм для фирмы BMW, было проведение заседания Наблюдательного совета. После скандала, который газета «Financial Times» назвала «кровавой баней на этаже Правления» («boardroom bloodbath»), удачливый менеджер в конце своей 30-летней карьеры подвергся многочисленным нападкам. Он публично отстаивал новые кадровые решения и энергично опровергал широко распространенное мнение, будто фирма BMW потеряла двух своих лучших сотрудников. «Это не было черной пятницей для BMW — скоро это признают все», — сказал Эберхард фон Кюнхейм в интервью журналу «Manager-Magazin» в апреле 1999 года. И он оказался прав, давая такую оценку.
Сегодня Сюзанна Клаттен и Стефан Квандт вспоминают те бурные дни спокойно, хотя в тот момент к ним предъявлялись слишком большие требования. Подводя итоги, Сюзанна Клаттен и ее брат считают удачей то, что им пришлось принимать трудные решения непосредственно после получения мандатов Наблюдательного совета. «Это был прежде всего чисто человеческий вызов», — говорит Сюзанна. Они были вынуждены сразу начать выполнять функцию собственников, то есть выяснить: кто за что несет ответственность в связи с кризисом на фирме Rover; какие выводы следует сделать; кого лучше всего поставить во главе фирмы? Слово владельцев контрольного пакета акций имело особый вес. Семья Квандт должна была взять на себя эту ответственность. «В определенный момент возник вопрос: „А что вы думаете по этому поводу?" — вспоминает Стефан Квандт. — И тогда все посмотрели на нас».