Однако когда мы создавали SRC, у нас уже не было таких иллюзий: с самого начала мы знали, что рискуем потерять работу. Для того чтобы выкупить завод, нам требовалось 9 миллионов долларов, из которых мы смогли собрать всего 100 тысяч долларов, заняв их у родителей, родственников и друзей, а также вложив личные сбережения. Оставшуюся сумму взяли в кредит. Это все равно что покупать дом за 90 тысяч долларов, потратив при этом всего тысячу собственных средств. На самом деле этот дом принадлежит не вам, а банку, который прекратит финансирование, как только вы не сделаете очередной взнос. На языке бизнеса это означает, что отношение заемного капитала к собственному у нас составляло 89 к 1, что ставило нас в один ряд, скажем, с правительством Польши. Как юридическое лицо мы находились, по сути, в состоянии комы, поэтому не могли позволить себе ошибку ценой даже в 10 тысяч долларов.
Проанализировав положение дел, мы поняли, что нельзя допускать двух вещей: во-первых, остаться без денег, поскольку в таком случае кредиторы потребуют ликвидации компании; во-вторых, попустительствовать разрушению изнутри, опасность которого возникла бы в случае снижения морального духа сотрудников. Если бы произошло хоть одно из этих двух событий, мы потеряли бы и саму компанию, и 119 рабочих мест. Каждый сотрудник SRC должен был постоянно держать руку на ее финансовом пульсе. Нам пришлось объяснить людям, что такое поток денежных средств, а затем сделать так, чтобы все они включились в процесс принятия решений о том, что делать с этим потоком. С этого и началась «Большая игра в бизнес».
Мы разработали систему, в соответствии с которой ответственность за обеспечение занятости перекладывается на сотрудников компании. Представив им список контрольных показателей, мы объяснили, как повлиять на результаты. Эта система позволяет каждому человеку увидеть, насколько надежна его работа в компании и что можно сделать для того, чтобы она стала еще надежнее. Большая игра в бизнес не дает гарантий, но никаких гарантий и не может быть. По правде говоря, их никогда и не было.
Причина вторая: мы хотим сделать так, чтобы людям было интересно работать
Часто ли вы слышали подобные слова: «Все, о чем мы вас просим, – просто выполнять свою работу, и ничего больше»? Так вот, я не хочу, чтобы наши сотрудники просто выполняли свою работу. Я хочу, чтобы в их деятельности был какой-то смысл, чтобы они стремились к чему-то. Я хочу, чтобы утром они радостно просыпались и с нетерпением ждали того момента, когда приступят к интересному делу. Быть может, я просто ищу способ, чтобы хитростью затащить их на работу. О хитрости я говорю потому, что не считаю, будто стремление работать свойственно человеку от природы. Большинство из нас предпочли бы работе что-либо другое (я бы точно предпочел), но, увы, выбора у нас нет, и мы это знаем.
Компании, со своей стороны, делают все возможное, чтобы закрепить такое отношение к работе. Они не только приказывают людям просто исполнять свои обязанности, но и организуют все так, что они превращаются в рутину. Работникам говорят: «Просверлите как можно больше отверстий, сделайте это максимально быстро – и ни о чем не думайте». Таков один из способов управления компанией. В итоге сотрудники приходят к выводу, что их задача – выполнять свою работу, не более того. Я называю таких людей живыми мертвецами.
Я хочу изменить подобное положение вещей. Мне очень не нравится, приходя в какую-нибудь компанию, видеть вокруг совершенно безликих людей. Они выглядят нездоровыми, работают плохо – и это серьезная проблема для корпоративной Америки. Я говорю о тех, кто выполняет свою работу только потому, что обязан это делать, и кто думает так: «Я должен быть здесь, но это не значит, что мне должно это нравиться. Я работаю здесь ради своей семьи, а не ради себя». Как мы умудрились создать такую среду? Нам следует сказать этим людям: «Вы обязаны быть счастливыми. Найдите место, где вам будет комфортно. Не сидите здесь с несчастным видом». И мы еще удивляемся, почему у нас возникают проблемы с производительностью труда. Безликие работники не могут обеспечить высокую производительность. Они недовольны собой, своей работой и тянут вас вниз. Однако вы не можете обвинять их в таком отношении к своим обязанностям, если сами постоянно просите их просто делать свое дело, ни о чем не думая. С какой стати человеку считать, что его работа представляет собой нечто большее, чем просто работу, если компания от него ничего не ожидает? Но если сделать работу этапом на пути к достижению каких-нибудь целей, она обретет совершенно иной смысл и станет чем-то большим, чем просто работа.