Третий закон – отрицательный эффект масштаба, проявляющийся в том, что начиная с некоторого момента рост размеров предприятия уже сам становится тормозом для дальнейшего развития организации. Причина этого кроется в снижении управляемости большой организации: приходит момент, когда отрицательный эффект масштаба начинает превалировать над положительным эффектом масштаба.
Четвертый закон – предельная норма управляемости, т. е. количество подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель. Существование предельной нормы управляемости приводит к появлению нескольких уровней управления в организации: высший руководитель, его подчиненные, подчиненные подчиненных и т. д. Увеличение количества уровней управления, естественно, ведет к затруднениям в обмене информацией между членами организации и, как результат, к снижению скорости адаптации организации к происходящим изменениям на рынке.
Пятый закон – наличие оптимальной степени централизации предприятия. Степень централизации предприятия определяется количеством и качеством управленческих решений, которые «разрешается» самостоятельно принимать руководителям средних и нижних уровней управления. Речь идет о делегировании полномочий вниз по иерархической лестнице от руководителя к подчиненным: низкий уровень делегирования (высокая централизация организации) обычно приводит к снижению инициативы руководителей среднего и низшего звена, а также подчиненных им работников.
Шестой закон – принцип единоначалия, применение которого позволяет обеспечить координацию всех ресурсов организации и повысить индивидуальную ответственность каждого руководителя за порученное дело.
На сегодня сформировались несколько основных типов организационных структур, описанных в большом количестве бизнес-изданий. К ним относятся линейная, матричная, дивизиональная и другие, на основных особенностях которых мы остановимся ниже.
Организационная структура – это многомерное отображение состояния организации. В простейшем виде организационная структура изображается в виде схемы со стрелками, которые определяют порядок подчиненности структурных подразделений. В реальной жизни под этой схемой находятся другие слои, которые и определяют механизмы функционирования организации:
• схема взаимодействия между структурными подразделениями;
• схема документооборота между службами, департаментами и отделами;
• схема производственного процесса;
• внутренние логистические схемы.
Вот далеко не полный перечень схем, лежащих в основе организационной структуры или являющихся ее следствием. В итоге при правильной разработке организационной структуры получается «слоеный пирог», в котором все слои имеют достаточно четкие связи и плавные переходы от одного к другому.
Первоначально составление организационной структуры необходимо для распределения зон ответственности за поставленные перед предприятием задачи между руководителями структурных подразделений и распределения ответственности между сотрудниками отдельных структурных подразделений.
Построение организационной структуры позволяет создать систему, разработанную таким образом, чтобы работники, действующие в ее рамках, имели возможность наиболее эффективно решать поставленные перед ними задачи.
Взаимодействие в рамках организационной структуры – это формальные и неформальные отношения между менеджерами отдельных структурных подразделений.
Для построения эффективной организационной структуры требуется провести работу по трем основным направлениям:
• определение характера выполняемой работы и сопоставление «возможностей-потребностей» (на данном этапе решаются вопросы расчета необходимого объема работ для решения поставленных задач и устранения дублирования функций, а также рассматриваются технологии процесса производства с учетом его особенностей);
• определение рабочих и производственных функций и распределение их между отдельными позициями менеджмента (на этом этапе разрабатываются и закрепляются нормы и стандарты управления, фиксируются функции и полномочия руководителей всех уровней);
• разработка иерархической классификации и определение принадлежности менеджмента к различным группам управления (построение рабочих групп производиться в соответствии с принципом ориентации, т. е. с учетом выполняемой работой или причастности к тому или иному процессу).