Со стороны ситуация может выглядеть как перманентная «тусовка», непрерывное общение с неясными целями и неоднозначными результатами. При всей яркости, шумности некоторых корпоративных мероприятий культура фирмы – незаметная текущая работа. В этом плане она подобна хорошей медицине. Конечно, необходимо обращаться к врачу в острых ситуациях, но намного важнее – профилактика и здоровый образ жизни. Так и с культурой фирмы. На Востоке в свое время властитель платил придворным врачам только за время своего здоровья – принцип вполне в духе корпоративной культуры.
Культура фирмы не может заменить производство или рекламу, но может их поддержать. Нельзя создать репутацию «за раз», единовременно, но можно выстроить ее в результате систематической продуманной работы. Невозможно и обеспечить незаслуженную репутацию – она всегда должна быть подкреплена делами. Как говорилось в речевке New Russians первого призыва: «Если тебе комсомолец имидж, имидж крепи делами своими’дж». Не может культура фирмы и оправдать плохую маркетинговую стратегию или превратить ее в хорошую. Она не может непосредственно манипулировать клиентами, но способна сориентировать их в необходимом направлении. Культура фирмы не может увеличить объем реализации (продаж), обеспечить необходимые решения органов власти, заставить кредиторов, инвесторов, спонсоров и акционеров вкладываться в бизнес, но может всему этому содействовать.
Деловая культура организации способствует развитию мотивации персонала, созданию позитивного привлекательного имиджа фирмы и ее первых лиц в глазах различных групп общественности, помогает выстроить отношения с группами влияния, от которых зависит успех дела. Она содействует формированию общественного мнения о деятельности фирмы, расширению сфер и возможностей влияния, установлению постоянных и доверительных отношений со СМИ и органами власти, обеспечению благоприятных внутрикорпоративных отношений. Культура фирмы – важный поддерживающий фактор маркетинга и рекламы, нейтрализации и разрешения конфликтов, скандалов, кризисных ситуаций.
Иначе говоря, специалист по формированию и развитию культуры фирмы создает предпосылки, удобряет почву, протаптывает тропинки. Потом по этим тропинкам танки смогут пройти… Но плоды с обработанного им поля соберут другие. А его задача – доказать, что если бы не его работа, то этих результатов не было бы.
Сегодня еще часто наблюдается значительное различие между действительным положением дел в организации и провозглашенными в ней ценностями и принципами. Следовательно, стратегический менеджмент невозможен без определения культурного самосознания и самоидентификации, и именно в этом залог долговременной успешной стратегии.
Если в Европе и США в корпоративных мероприятиях ежегодно участвует немногим меньше 7 млн человек, то в России эта цифра не превышает 300 тысяч. Достоверная российская статистика по корпоративным мероприятиям практически отсутствует, а бюджеты соответствующих проектов закрыты. Тем не менее, отечественные предприниматели начинают осознавать, что организационная культура – ключевой фактор эффективного менеджмента.
Корпоративность (корпоративное сознание и дух корпорации) – трудноуловимый и нематериальный фактор. На первый взгляд, он является чем-то необязательным, факультативным, но по сути дела и на поверку оказывается самым стабильным фактором, выступающим предпосылкой и фундаментом всего остального.
Необходимо понимать, что верность не развивается в приказном порядке, ее нужно растить и лелеять, как нежный цветок. Для того, чтобы работники ощущали благожелательную атмосферу на работе, необходимы семь условий.
– Полная и правдивая информация, направляемая сверху вниз, снизу вверх и от сотрудника к сотруднику.
– Атмосфера доверия между работником и работодателем.
– Условия труда: безопасные и безвредные для здоровья.
– Достойное вознаграждение.
– Отсутствие конфликтов, как явных, так и скрытых.
– Удовлетворенность работой.
– Гордость за свою организацию и уверенность в будущем.
– Выявление реального имиджа компании.
Однако подходить к этому процессу нужно с умом. Лояльность персонала к своей фирме – это прекрасно. Но это далеко не все. Нельзя смотреть на явление лишь с одной стороны, нужно стараться охватить его в целом: самые верные работники – вовсе не обязательно самые умные и умелые. Более того, лояльность может быть и патологической, если стимулируется «по давальческой схеме»: то есть бонусы растут, а требовательность к качеству работы падает. Если при этом и руководитель пользуется уважением, то лояльность достигнет небывалых высот, а работа практически остановится, – все время будет уходить на приятное общение. Главное, в погоне за высокой корпоративной культурой и лояльностью персонала не забыть и о цели: бизнес должен развиваться, показатели – расти, а конкуренты – рыдать.
Проблема эффективности культуры фирмы
В самом общем виде диагностика культуры организации должна включать в себя следующие блоки:
– оценка соответствия управления по целям;
– оценка соответствия управления по ценностям;
– оценка соответствия поведения организации на рынке.
Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить такие:
– интервью; анкетирование;
– изучение устного фольклора;
– анализ документов;
– изучение сложившейся практики управления;
– анализ сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;
– наблюдения;
– косвенные методы.
При изучении организационной культуры компании важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников организации может играть важнейшую роль. Существуют хорошо известные методики диагностики корпоративной культуры. Широкое распространение получило использование анкеты, предложенной Р. Харрисоном, которая включает в себя расширенное описание упоминавшихся типов культуры[18].
В процессе диагностики культуры организации складывается некая «культурная паутина»[19] организации, которая позволяет выявить ее сильные и слабые стороны.
Именно культура организации в системе корпоративного управления должна рассматриваться как механизм достижения нового качества бизнеса компании, проявляющегося и формирующегося в зависимости от структуры, состава управленческого аппарата, его результативности и эффективности в стратегии, планировании и оценке деятельности, системы управления рисками и изменениями.
Центральный и ключевой вопрос теории и практики менеджмента – проблема эффективности. Особое значение она имеет применительно к менеджменту в плане культуры фирмы, где оценить эффективность деятельности чрезвычайно трудно: прежде всего, в силу сложности прослеживания однозначной зависимости между конкретными результатами и итогами работы, поддающимися количественному анализу (прибыль, объем продаж и т. д.), трудностями выражения и характеристики результатов.
По каким показателям и критериям можно оценивать культуру фирмы? По яркости фирменного стиля? По сплоченности команды руководителей? По удовлетворенности работников заработной платой? По комфортности «нравственно-психологического климата»? По отсутствию конфликтов?
Ситуация усугубляется главной особенностью культуры фирмы, ее формирования и развития: это работа не на результат, а на процесс, и эффект от нее – не непосредственный.
Думается, что можно исходить из ставшего уже общим местом признания, что важнейшими проблемами современного бизнеса, как коммерческого, так и нонпрофитного, становятся выходящие на первый план действия трудноуловимых, трудноизмеримых и практически непредсказуемых факторов: