Основополагающие принципы цифровой конкурентной стратегии
Когда компании конкурируют с данными, генерируемыми продуктами, меняются основополагающие принципы традиционной конкурентной стратегии. Прежде всего, использование преимуществ данных требует наличия сети получателей данных. В мире, где происходит обмен данными и анализ того, что эти данные значат для компаний, клиентов и партнеров, объем производственных мощностей (или количество свободных номеров в гостиницах, или площадь торговых залов), которыми располагает одна компания, внезапно становится менее важным. Более важными становятся данные об этих активах и то, как к ним подключаются те, кто извлекает из них пользу. Для старых компаний, стремящихся конкурировать с помощью современной цифровой стратегии, цифровые экосистемы, а не отрасли, становятся основным источником и основой для поиска конкурентных преимуществ. Для таких компаний уже нецелесообразно концентрироваться только на атрибутах отраслей при создании преимуществ перед традиционными конкурентами. Вместо этого стратегия переходит к использованию атрибутов цифровых экосистем для достижения конкурентных преимуществ. Цифровые экосистемы вытесняют отрасли в качестве основной бизнес-среды и конкурентной арены компании.
Необходимость нового мышления
Рассмотрим, как этот переход от традиционной к цифровой стратегии отразится на компании Ford, планирующей в ближайшие годы предложить автопарки с полностью автономными автомобилями. Компания Ford предполагает, что будущие клиенты предпочтут услуги по подписке на пользование автомобилем, а не владение им. Например, пользователь может выбрать услугу, при которой автономный автомобиль приезжает в нужное время, знает расписание пользователя, планирует маршруты по различным направлениям и может настраивать предложения для различных жизненных потребностей, таких как остановки в любимых кофейнях или магазинах или прослушивание персонализированных новостей, видео или музыки во время поездки.
При таком сценарии атрибуты управления данными в автомобилях становятся важнее их физических характеристик. Пользователям может быть не так важно, какая именно марка или модель автомобиля приедет к ним, вместо этого они будут больше ценить услуги, основанные на данных, которые предлагаются при поездке. Следовательно, цифровые экосистемы, которые предоставляют компании Ford возможности и силы для оказания таких услуг, основанных на данных, становятся более важными, чем атрибуты традиционной отрасли. Действительно, границы таких цифровых экосистем, включающих все организации, которые могут генерировать и обмениваться данными для новых сервисов, основанных на данных, выходят за пределы традиционной автомобильной промышленности.
Кроме того, конкуренция в цифровых экосистемах меняет многие базовые предпосылки, связанные с конкуренцией в отраслях. Теперь конкурентами становятся компании, имеющие схожий доступ к данным, а не просто предлагающие схожие продукты. Ford сталкивается с новыми конкурентами, такими как Waymo, компания, занимающаяся разработкой технологий автономного вождения автомобилей и запущенная материнской компанией Google Alphabet, и Uber, которые конкурируют, имея схожий доступ к данным и обладая различными возможностями управления услугами, основанными на данных. Многие из традиционных отраслевых конкурентов Ford, если они продолжают предлагать только продукты, теряют свою конкурентоспособность.
В связи со смещением фокуса конкурентной борьбы в сторону услуг, основанных на данных, компании Ford требуются новые возможности для управления цифровыми платформами. Преобладающие возможности цепочки создания стоимости по производству и продаже автомобилей уходят на второй план. Компании Ford необходимо привлекать новых клиентов, которые будут участвовать в работе ее платформ, предоставляя данные с датчиков. Это потребует от компании Ford изменить свою прежнюю маркетинговую тактику, которая была направлена на привлечение клиентов к покупке автомобилей Ford. Ford должен считаться с тем, что его новые цифровые конкуренты могут предоставлять услуги своих платформ бесплатно, чтобы привлечь пользователей платформ и получить их данные. Преобладающие бизнес-модели Ford не рассчитаны ни на что подобное.
Цифровые титаны обычно предоставляют многие услуги платформы, не взимая за них плату, поскольку понимают роль и значение сетевых эффектов. Их платформы становятся все более привлекательными, поскольку в них участвует все больше клиентов. Сетевые эффекты - отличительная черта нового цифрового мира, хотя они были замечены и в старом индустриальном мире. Например, пишущие машинки с клавиатурой формата QWERTY выигрывали, когда растущая сеть пользователей QWERTY блокировала альтернативные форматы клавиатуры. Такие преимущества, однако, касались лишь некоторых продуктов и наблюдались только в отдельных отраслях, называемых "сетевыми". Сегодня, когда устаревшие продукты оснащаются датчиками и генерируют интерактивные данные, как и многие цифровые платформы, сетевые эффекты становятся гораздо более распространенными и являются важнейшим источником преимуществ для широкого спектра предприятий. Чтобы реализовать свою цифровую стратегию, компания Ford также должна создавать подобные сетевые эффекты с помощью своих платформ. Преимущества сетевых эффектов растут в геометрической прогрессии, и в результате часто возникает конкурентный сценарий "победитель - все". Если Ford добьется успеха, то эти сетевые эффекты в конечном итоге создадут более серьезные барьеры для входа новых конкурентов с конкурирующими сервисами поездок на основе данных, чем те барьеры, которые создавал преобладающий производственный масштаб деятельности Ford. В табл. 0.3 обобщены эти идеи.