Процессы, определяющие унаследованные возможности: Функциональные и межфункциональные процессы
Функциональные рутины рабочего процесса отражают установленные процессы управления конкретными функциями. Они являются "рутинными", поскольку, будучи установленными, повторяются многократно. Примером рутинной работы в области продаж является выполнение продавцами звонков в установленном порядке. С другой стороны, межфункциональные рабочие процессы - это предписанные способы взаимодействия между функциями. К ним относятся такие практики, как межфункциональные совещания по разработке продукта или по обслуживанию клиентов, а также другие подобные процедуры, созданные для координации работы между функциями. Совокупность таких функциональных и межфункциональных процессов в цепочке создания стоимости компании укрепляет унаследованные возможности по производству и продаже продукции.
Как рутины определяют возможности наследия
Функциональные и кросс-функциональные рабочие процессы по-разному способствуют развитию унаследованных возможностей. Функциональные рабочие процессы укрепляют функциональные навыки. Например, медицинские представители фармацевтической компании, которые периодически взаимодействуют с врачами и больницами в методичном режиме, укрепляют навыки отдела продаж. Аналогичным образом, процедура проверки поставщиков и систематическое следование научным подходам к определению стоимости и качества материалов повышает квалификацию сотрудников отдела закупок. Такие навыки еще более усиливаются, если соответствующие процедуры подкреплены богатыми ресурсами. Так, например, в фармацевтической компании продажи становятся более эффективными при наличии сильного бренда, высококачественной продукции, грамотной и мотивированной команды медицинских торговых представителей. Закупочные операции также становятся более эффективными благодаря масштабам деятельности и большим объемам закупок.
Межфункциональные процедуры управляют взаимозависимостью между функциями и подразделениями внутри компании. Они необходимы, поскольку для управления цепочкой создания стоимости компании необходимо объединить усилия нескольких функций. Ни одна функция не является "островом". Компания Toyota, упомянутая в начале этой главы, должна координировать несколько функций компании, чтобы выпускать надежную продукцию. Toyota достигает своих возможностей в области надежности продукции с помощью нескольких межфункциональных процедур, руководствуясь принципами TQM, которые компания оттачивала на протяжении многих лет.
Межфункциональные процедуры являются более сложными, чем функциональные. Их сложнее создавать и управлять ими. Их причинно-следственные связи или связи с возможностями также сложнее распутать. В литературе по стратегии эта трудность называется «причинно-следственной неоднозначностью». Например, легче понять связь между рутинами продаж и возможностями продаж, чем понять связь между рутинами TQM и надежностью продукции. Причинная неоднозначность также затрудняет имитацию межфункциональных рутин конкурентами. Это связано с тем, что конкурентам трудно копировать процессы, которые они не до конца понимают. Таким образом, межфункциональные рутины могут не только укреплять унаследованный потенциал, но и способствовать сохранению конкурентных преимуществ компании, сдерживая соперничество.
Со временем рутины становятся более прочными, поскольку компании могут постепенно их совершенствовать. Опыт также помогает укрепить устоявшийся порядок действий, чтобы усилить преобладающие возможности. В главе 7 мы описали, как с течением времени улучшается способность компании Steinway производить качественные фортепиано. С другой стороны, рутины также порождают жесткость. Функциональные и межфункциональные рутины, однажды установленные, трудно изменить. Подобная негибкость , как отмечалось в главе 7, является одной из основных причин разрушения таких компаний, как Xerox. Фактически, проблемы, связанные с врожденной негибкостью рабочих процессов, породили огромную индустрию консалтинга, основанного на таких принципах, как реинжиниринг процессов. 7 Реинжиниринг процессов предписывает компаниям постоянно оценивать свои процедуры, удалять ненужные, реконфигурировать старые и добавлять новые, чтобы придать динамизм. Однако реинжиниринг процессов - дело непростое. Нередко компании вкладывают миллионы в реинжиниринг процессов, не имея достаточной уверенности в том, что эти инвестиции окупятся.
В целом, унаследованные возможности основаны на функциональных и межфункциональных процедурах управления деятельностью цепочки создания стоимости и ее взаимозависимостью. Они направляют разрозненные ресурсы цепочки создания стоимости на достижение лучших результатов в области производства и продажи продукции. Это соответствует основным целям унаследованных возможностей, которые заключаются в повышении сильных сторон продукции.