В литературе по стратегии наблюдается значительный интерес к понятию динамических возможностей. Они рассматриваются как способность фирмы рекомбинировать и реконфигурировать активы и организационные процессы по мере изменения рынков и технологий. Унаследованным возможностям трудно быть динамичными из-за жесткости процессов, присущих унаследованным фирмам. Трудно уследить за изменением динамики рынка. Цифровые возможности могут быть гораздо более динамичными, поскольку сети API придают большую гибкость базовым процессам компаний и позволяют изменять конфигурацию генерирования и обмена данными.
Стратегический масштаб
Стратегический масштаб - это диапазон возможностей создания стоимости, которыми может воспользоваться компания. У традиционных компаний это выражается в масштабах их деятельности, т.е. в количестве отраслей, в которых они присутствуют. Например, стратегический масштаб компании Johnson & Johnson охватывает медицинское оборудование, фармацевтику и производство потребительских товаров. Теоретически, если у компании есть для этого средства, она может приобрести любое количество компаний и обеспечить свое присутствие в любой отрасли по своему выбору. Однако общепринятая мудрость гласит, что компаниям не следует диверсифицироваться в "несвязанные" отрасли, а для достижения успеха они должны оставаться в рамках "родственных" отраслей. Это мнение подтверждается значительным объемом литературы, посвященной диверсификации компаний.
Связанные предприятия - это предприятия, в которых унаследованные возможности фирмы находят свое применение. Это предприятия, в которые компания может не только внести свой вклад, но и усилить их потенциал в ответ. Такая взаимовыручка зависит от того, в какой степени ресурсы цепочки создания стоимости, лежащие в основе унаследованных возможностей компании, находят синергию с ресурсами цепочки создания стоимости других предприятий. Например, стратегический масштаб корпорации Disney включает такие виды бизнеса, как тематические парки, гостиницы, кинопроизводство, телевизионные и кабельные компании, круизные линии и розничные магазины. Disney обладает возможностями для конкуренции в этих видах бизнеса благодаря взаимодополняемости и синергетическому эффекту, которые она находит в ресурсах этих видов бизнеса. Гости отелей Disney получают VIP-доступ в тематические парки Disney; в свою очередь, тематические парки получают выгоду от привлечения постоянных клиентов в отели. В результате отели Disney в Орландо имеют более высокую заполняемость, чем отели конкурентов, несмотря на более высокие цены на номера. Аналогичным образом, круизный бизнес Disney дополняет бизнес тематических парков. Фильмы Disney также дополняют тематические парки компании, позволяя разрабатывать популярные аттракционы (например, "Дамбо" или "Белоснежка"). Тематические парки укрепляют бренд Disney, ориентированный на семейный отдых, что, в свою очередь, способствует росту популярности многих фильмов компании. Подобный синергетический эффект также распространяется на телевизионный и кабельный бизнес Disney и розничную торговлю в магазинах Disney.
Некоторые ресурсы цепочки создания стоимости более универсальны, чем другие. Они обеспечивают синергетический эффект в более широком спектре бизнесов и дают возможность конкурировать в них. К.К. Прахалад и Гэри Хэмел называют такие возможности ключевыми компетенциями. Например, ресурсы компании Disney обеспечивают ей широкие возможности для эффективной конкуренции в самых разных отраслях. Другие ресурсы цепочки создания стоимости, например, ресурсы авиакомпаний, обеспечивают более узкую полосу возможностей. К ресурсам цепочки создания стоимости авиакомпаний относятся самолеты, узловые аэропорты и специализированные человеческие ресурсы (например, пилоты и специалисты по техническому обслуживанию самолетов). Такие ресурсы цепочки создания стоимости являются уникальными для авиакомпаний и с меньшей вероятностью могут дополнять синергию с другими видами бизнеса. Такие ресурсы определяют более узкие стратегические рамки. Многие из таких предприятий в итоге становятся одноотраслевыми. Около половины предприятий в США являются одноотраслевыми по этим причинам.