Первый тип стратегии предполагает ориентацию на производственную экосистему. В этом случае компания постепенно получает все большую ценность от данных, продвигаясь от операционной эффективности к интерактивным функциям продукта или услугам, основанным на данных (как это подробно описано в главе 4). Второй вариант предполагает ориентацию на экосистемы потребления. В этом стратегическом варианте компания постепенно увеличивает ценность, которую она извлекает из данных, переходя от роли поставщика к другим платформам и имея собственную платформу, совместную, включенную или полностью связанную (как подробно описано в главе 5). И третий вариант предполагает игру в полную цифровую экосистему, которая позволяет извлекать ценность из данных путем использования цифровых возможностей как в производственной, так и в потребительской экосистемах со сбалансированными преимуществами.
Эти три типовые конкурентные стратегии в области цифровых технологий помогают компаниям понять компромиссы, связанные с выбором одной точки на границе цифровой экосистемы по сравнению с другой. Например, компания, выбирающая точку между ориентацией на производственную экосистему и полноценной цифровой игрой, может оценить набор возможностей, необходимых для раскрытия ценности данных, чтобы конкурировать на этой стратегической позиции. Она также может оценить, как ее возможности будут противостоять вероятным конкурентным угрозам в выбранной позиции.
Следует отметить, что большинство традиционных компаний, скорее всего, будут конкурировать в спектре, начиная с ориентации на производственную экосистему и заканчивая полноценной цифровой игрой. В конце концов, большинство старых компаний, будь то производство или сфера услуг, опираются на цепочки создания стоимости. Ориентация на производственную экосистему, скорее всего, станет для них отправной точкой в качестве предпочтительной цифровой конкурентной стратегии. Ориентация на экосистему чистого потребления представляет собой позицию, при которой основная ценность бизнеса создается на цифровой платформе. Такая ориентация вряд ли будет столь же распространена среди компаний, уже привязанных к цепочкам создания стоимости. Даже если они расширят свои цепочки создания стоимости до привязанных к ним цифровых платформ, то, скорее всего, будут близки к полноценной цифровой игре, а не к стратегии экосистемы чистого потребления.
Ориентация на экосистему чистого потребления вероятна для компаний, бизнес-модели которых основаны на дооснащении датчиками продуктов других компаний , без собственно производства этих продуктов. Кроме того, компании, которые видят, что их цепочки создания стоимости становятся товарными, а из производственных экосистем практически нечего извлекать, скорее всего, будут ориентироваться на экосистему потребления. Для таких компаний новые возможности создания стоимости могут появиться только благодаря использованию экосистем потребления. Подробнее об этом мы поговорим далее в этой главе.
Несколько компаний, рассмотренных в предыдущих главах, могут быть отнесены к каждой из трех различных типовых цифровых стратегий. Например, стратегия компании Caterpillar представляет собой экосистему производства. Компания внедряет в свою продукцию интерактивные функции, основанные на данных, и использует эти данные, в частности, для предоставления услуг прогнозирования, позволяющих сократить время простоя оборудования. Hexagon и Trimble являются примерами компаний, ориентированных на экосистему потребления. Они работают с датчиками, устанавливаемыми на строительную технику, производимую другими компаниями (например, Caterpillar и Komatsu), и предлагают собственные цифровые платформы для координации работ на строительной площадке. Ford - пример компании, решившей конкурировать с помощью полноценной цифровой экосистемы. Этот традиционный автопроизводитель предлагает интерактивные функции продуктов, основанные на данных, используя свои производственные экосистемы. Кроме того, компания работает в экосистеме потребления, предоставляя платформенные услуги, например, связывая водителей с авторемонтными мастерскими.