Более того, современные тенденции в этом бизнесе могут потребовать расширения существующих цепочек создания стоимости до платформ. Андеррайтинга и продажи полиса может быть уже недостаточно. Теперь не менее важно учитывать внешние факторы, влияющие на риск и тем самым повышающие доходность полиса. Например, страхование жизни и медицинское страхование становится более выгодным для страховой компании, если страхование влияет на более широкий образ жизни потребителя в сторону более долгой и здоровой жизни. Для оказания такого влияния страховой компании может потребоваться работа с цифровыми платформами, которые связывают потребителей с различными объектами, улучшающими здоровье, например носимыми устройствами, или организациями, например инструкторами по йоге или физическим тренировкам.
Другими словами, страховым компаниям, возможно, придется не только совершенствовать свои производственные экосистемы, но и взаимодействовать с экосистемами потребления. Мы видим, как это делают некоторые компании. Китайская страховая компания Ping An предлагает различные приложения и платформы в таких областях, как здравоохранение, продажа автомобилей и недвижимости. С помощью этих приложений и платформ Ping An участвует в экосистемах потребления, связанных с медицинским, автомобильным и домашним страхованием. WeChat, суперприложение компании Tencent, о котором говорилось в главе 8, в 2017 году вошло в пространство онлайн-страхования. Мы видели, чего добилась эта компания, используя огромные массивы интерактивных данных через свои приложения, чтобы получить преимущество в экосистемах потребления банков. Сможет ли она сделать то же самое в страховом бизнесе, покажет время.
Выбор варианта цифровой конкурентной стратегии
Из тенденций, наблюдаемых в этих различных бизнесах, можно выделить три момента. Во-первых, возможности извлечения новой ценности из данных могут исходить как из производственной, так и из потребительской экосистемы. Во-вторых, компании по-разному реагируют на эти новые возможности. То, что может быть рискованным выбором для одной компании, может показаться привлекательным вариантом для другой. В результате компании, скорее всего, будут делать разные ставки на то, какой акцент они сделают на своих цифровых инициативах. И, в-третьих, от того, как компании будут делать эти ставки, будет зависеть характер цифровой конкуренции и конкурентная динамика в различных цифровых экосистемах.
В нефтегазовой отрасли новые возможности появляются преимущественно в производственных экосистемах предприятий. Эти возможности также представляются достаточно очевидными для всех действующих компаний. Таким образом, большая часть конкуренции в нефтегазовой отрасли ограничивается производственными экосистемами компаний. И, возможно, так будет и в дальнейшем. В телекоммуникациях новые возможности появляются в экосистемах потребления операторов связи. Есть первые признаки того, что инкумбенты заинтересованы в использовании этих возможностей. Как они закрепят свое присутствие в управлении новыми IoT-приложениями, которым они способствуют, и как они будут конкурировать с собственными платформами и платформенными сервисами, станет ясно со временем. В страховом бизнесе цифровая конкуренция набирает силу как в экосистемах производства, так и потребления, причем игроки делают разные стратегические ставки. Одни довольствуются использованием современных цифровых технологий для повышения внутренней эффективности. Другие экспериментируют с новыми амбициозными бизнес-моделями.
Рисунок 10.2
Выбор цифровой конкурентной стратегии.
Иными словами, от того, как компании воспринимают открывающиеся перед ними новые возможности создания стоимости и как развивается конкурентное давление в их цифровых экосистемах, будут зависеть стратегические решения каждой отдельной компании. На рис. 10.2 показано, как под влиянием этих факторов отдельные компании могут склоняться к различным вариантам цифровой конкурентной стратегии.
Горизонтальная ось этой матрицы представляет собой источник новой ценности от данных, который, по мнению отдельной компании, представляет для нее интерес. Фирма может видеть ценность только в своих производственных экосистемах, особенно если учесть, что большинство унаследованных фирм привязаны к цепочкам создания стоимости. Или же компания может видеть ценность и в экосистемах потребления. Вертикальная ось этой матрицы отражает характер цифровой конкуренции. Цифровые конкуренты могут быть ограничены рамками производственной экосистемы фирмы, а могут конкурировать и в экосистеме потребления.