В левом нижнем квадранте компания видит ценность данных, которые стоит использовать только в рамках своей производственной экосистемы, и обнаруживает, что ее цифровые конкуренты считают так же. В качестве примера можно привести компанию Exxon Mobil, работающую в нефтегазовом бизнесе. Она, как и большинство ее конкурентов, видит новую ценность в повышении операционной эффективности с помощью современных цифровых технологий. Такие компании будут ориентироваться на производственную экосистему. Они будут инвестировать в новые возможности, которые обогатят существующие цепочки создания стоимости, превратив их в производственные экосистемы. При этом они также будут адаптироваться к новой цифровой реальности, понимая, что существующие цепочки создания стоимости должны быть адаптированы для функционирования в качестве производственных экосистем. Компания, решившая сделать это, является цифровым адаптером. Большинство крупных компаний в нефтегазовом бизнесе являются цифровыми адаптерами.
Правый нижний квадрант - это место, где компания видит новую ценность в своих экосистемах потребления, а большинство ее конкурентов - нет. Компания Nest, производитель "умных" термометров, первой распознала ценность в своих экосистемах потребления. Она расширила свой "умный" термостат до платформы с подключением к автомобилям, бытовой технике и системам безопасности в качестве пользователей платформы раньше, чем другие производители термостатов. Аналогичным образом, компания Nike первой из производителей спортивной обуви признала ценность экосистем потребления, создав форум Nike Community Forum для создания сообществ бегунов и спортсменов. Такой шаг позволяет компании перейти от производственной экосистемы к полноценной цифровой игре. Заблаговременно начав действовать, компания Nike стала первопроходцем в области цифровых технологий, перейдя на новую стратегическую позицию раньше других. Еще одним примером цифрового первопроходца является компания Peloton, занимающаяся разработкой интеллектуальных тренажеров, которые связывают пользователей с тренерами и вовлекают в активные сообщества любителей здорового образа жизни. Компании Verizon и AT&T могут стать цифровыми первопроходцами, если они начнут предоставлять услуги на базе IoT-платформ раньше других операторов связи. Такие шаги сопряжены с большими рисками. (Компания Nike впоследствии отказалась от участия в форуме сообщества). Однако компания должна сопоставить эти риски с выгодами от раннего получения сетевых эффектов и создания барьеров для входа конкурентов.
В правом верхнем квадранте наблюдается растущее согласие компаний с тем, что в их экосистемах потребления есть ценности, которые стоит использовать. Например, возможно, что все больше страховых компаний начнут обращать внимание на более широкий образ жизни потребителя, чтобы лучше понимать риски, связанные с его полисом. Или, как предвидит исследование McKinsey, страхование может быть направлено не только на возмещение ущерба, но и на прогнозирование и предотвращение рисков. Если такие тенденции будут набирать обороты, то все действующие компании будут вынуждены уделять больше внимания своим экосистемам потребления. Многие компании будут распространять свой бизнес на цифровые платформы. Такая компания является цифровым эволюционером.
Важно отличать цифровых эволюционеров от цифровых пионеров и цифровых адаптеров. Лишь немногие цифровые пионеры обнаруживают ценность в своих экосистемах потребления; гораздо большее число людей делают это как цифровые эволюционеры. Цифровые пионеры - это исключения. Они видят новые возможности раньше других и готовы делать более рискованные ставки. Цифровые эволюционеры делают свои шаги, когда это делают все остальные. К тому времени, когда они делают свои шаги, неопределенность в пространстве экосистем потребления значительно снижается. Цифровые эволюционеры также отличаются от цифровых адаптантов, которые остаются в рамках своего бизнеса, основанного на цепочке создания стоимости, дополняя его современными цифровыми технологиями. Цифровой эволюционер, напротив, "эволюционирует" в платформы, расширяя преобладающие цепочки создания стоимости. Из экосистемы производства (наряду с другими цифровыми конкурентами) он переходит в новую позицию между полноценной цифровой игрой и экосистемой потребления.