Подобные цифровые возможности не были новинкой для Caterpillar. Более того, многие продукты компании для горнодобывающей промышленности уже были оснащены сложными датчиками и технологиями IoT и были рассчитаны на работу в качестве автономных транспортных средств для выполнения работ. Иными словами, приобретение современных цифровых технологий не было главной задачей Caterpillar. Напротив, задача заключалась в том, чтобы распространить внедрение технологий на все свои продукты. Компания Caterpillar имеет организационную структуру, ориентированную на бизнес-единицы, в которой не все руководители (независимых) бизнес-единиц одинаково остро воспринимают необходимость оснащения своей продукции современными цифровыми технологиями. Например, подразделение, отвечающее за производство небольших трелевочных тракторов, могло столкнуться с проблемой добавления датчиков с точки зрения дизайна продукции. Если подразделение не сможет убедить покупателей в выгодности дополнительных затрат, то цены на эту продукцию могут стать неконкурентоспособными.
Однако к 2010 г. руководство компании во главе с генеральным директором Дугом Оберхельманом было убеждено, что для удовлетворения растущих потребностей клиентов в новом цифровом мире Caterpillar необходимы серьезные внутренние культурные изменения. Культура "большого железа" в ее нынешнем виде была нежизнеспособна. При этом в Caterpillar также понимали, что при проведении серьезных изменений на сайте необходимо заручиться поддержкой ключевых бизнес-лидеров компании. Руководители подразделений, в конце концов, были важными заинтересованными сторонами. Их необходимо убедить, прежде чем внедрять подключенные продукты в качестве стратегического плана.
Новые услуги, основанные на данных, с помощью интерактивных функций продукта
Компания Caterpillar разработала матрицу, которая помогла руководителям подразделений компании определить приоритеты, когда, где и как обосновать необходимость подключения своей продукции. Эта матрица позволила им визуализировать целый ряд новых услуг, основанных на данных, для своих клиентов с помощью интерактивных функций продукции. Такая визуализация также помогла найти пути ускорения внедрения подключенных продуктов. Сфера применения интерактивных функций и соответствующих услуг Caterpillar, основанных на данных, определяется четырьмя широкими категориями. Это управление оборудованием, производительность, безопасность и выбросы. Кроме того, каждая из функций, входящих в эти категории, может быть применена к отдельным активам, паркам активов или к предприятию, реализующему несколько проектов в разных точках мира (см. табл. 4.1).
Каждая ячейка в этой матрице представляет собой иллюстрацию интерактивной функции продукта. Например, информация о том, используется или простаивает актив в тот или иной момент времени, является интерактивной характеристикой продукта. Это позволяет как заказчикам, так и руководителям подразделений визуализировать и выбрать те функции, которые, по их мнению, целесообразно внедрить. Каждая из этих функций может быть представлена в качестве ценностного предложения для клиентов Caterpillar. При достаточной привлекательности каждая из них может быть также предложена в качестве услуги, основанной на данных и обеспечивающей, например, более детальный и актуальный анализ факторов, приводящих к простою или работе актива. Аналогичным образом, каждая из коробок представляет собой такую возможность. В качестве примера можно привести геймификацию, основанную на данных и стимулирующую безопасность оператора (в матрице, где парк - строка, а безопасность - столбец). Эта функция, основанная на отслеживании операторов, формирует оценку безопасности для каждого оператора; эта оценка используется для стимулирования операторов к получению подарочных карт, если их показатели лучше, чем у других операторов. Компания Caterpillar может предоставить заинтересованным владельцам автопарков такую услугу, основанную на данных.
Таблица 4.1
Интерактивные функции продуктов и сервисы, основанные на данных