Большинство "умных" ингаляторов, представленных на рынке сегодня, обладают базовыми функциями. Умные ингаляторы появились в 2014 году и пока находятся на ранней стадии внедрения; на их долю приходится менее 1% рынка ингаляторов. 9 Текущий объем рынка умных ингаляторов оценивается примерно в 34 млн. долл., но к 2025 году ожидается рост до 1,5 млрд. долл. Этот рост может быть гораздо более активным, если производители смогут использовать весь потенциал умных ингаляторов, расширив их базовые цифровые функции до более совершенных. Эти функции могут сделать "умные" ингаляторы незаменимыми для пациентов, поскольку при многократном использовании "умные" ингаляторы смогут узнавать об уникальных триггерах приступов астмы каждого пациента и предотвращать их появление. Современная аналитика и искусственный интеллект позволяют реализовать такие функции, как прогнозирование приступов астмы и настройка прогноза для каждого конкретного пользователя. Однако для обеспечения надежности таких функций производителям необходимы огромные объемы данных об использовании "умных" ингаляторов. Для того чтобы один индивидуальный цифровой клиент смог воспользоваться преимуществами таких расширенных функций, необходимы тысячи других цифровых клиентов.
Чтобы лучше понять необходимость большого количества сенсорных данных для создания "умных" продуктов, рассмотрим IoT-термометр, предлагаемый компанией Kinsa Health. Этот термометр может отслеживать температуру тела всех своих пользователей и определять, повышается ли температура у нескольких человек в одном месте. Эта функция может обеспечить раннее предупреждение об очагах инфекций (например, COVID-19). Однако ценность для отдельного цифрового потребителя проявляется только тогда, когда большинство людей в его районе или соответствующем географическом регионе используют IoT-термометры. Более того, если производителю удастся добиться широкомасштабного внедрения термометров цифровыми покупателями, он может ожидать, что к нему потянутся еще больше цифровых покупателей, привлеченных его теперь уже более очевидными преимуществами, основанными на данных. Эти свойства данных подразумевают, что приобретение цифровых клиентов может привести к выигрышу, что отличает их от традиционных клиентов. Потенциальная возможность цифровых клиентов изменить рынок для такого устоявшегося продукта, как термометры, показывает, что традиционные компании должны переосмыслить свои стратегии привлечения клиентов, разработанные для традиционных клиентов, когда они ориентируются на цифровых клиентов.
Стратегические последствия цифровых клиентов
Принципиальное различие между цифровыми и традиционными клиентами заключается в том, какие продукты они покупают и какие данные генерируют. Традиционные клиенты покупают стандартные продукты и не предоставляют интерактивных данных о том, как они их используют. Цифровые клиенты, напротив, покупают продукты, оснащенные датчиками, генерируют интерактивные данные и предоставляют производителю доступ к этим данным. Устранение этого фундаментального различия имеет множество существенных последствий для традиционных компаний.
Разработка, производство, маркетинг и продажа продуктов, оснащенных датчиками, не являются нормой для унаследованных фирм. Точно так же использование продуктов, оснащенных датчиками, не является нормой для их старых клиентов. Работа с цифровыми клиентами требует изменений в существующих бизнес-процессах старых фирм. Аналогичным образом, чтобы вступить в ряды цифровых клиентов, традиционные покупатели должны изменить свои ожидания, связанные с привычными стандартными продуктами. Ценность новых цифровых функций должна быть привлекательной. Новые преимущества должны быть убедительными.
Однако при более широком внедрении ценностное предложение продуктов, оснащенных датчиками, для потребителей цифровых технологий может расширяться. Это связано с сетевыми эффектами. Старые фирмы также получают новые преимущества за счет сетевых эффектов, которые становятся возможными благодаря цифровым клиентам. Однако для получения этих преимуществ традиционные компании должны изменить свои подходы к формированию ценностных предложений для своих клиентов по мере перехода от традиционных цепочек создания стоимости к новым цифровым экосистемам. Кроме того, им необходимо изменить свои привычные принципы получения доходов и прибыли.
В табл. 6.1 приведены основные различия между цифровыми и традиционными клиентами и связанные с ними стратегические последствия. В последующем обсуждении эти моменты будут рассмотрены более подробно.