Уровень 2 предполагает использование интерактивных данных, полученных от пользователей продукции, для дальнейшего повышения эффективности деятельности в цепочке создания стоимости. В качестве примера можно привести разработку компанией Caterpillar нового экономичного автогрейдера, который более эффективно перемещает гравий, а не грязь, на основе данных, полученных из интерактивных данных пользователей продукции. Использование интерактивных данных, полученных от пользователей продукции, в отличие от ее активов, сопряжено с большими трудностями. На втором уровне компания также расширяет сферу повышения эффективности, не ограничиваясь использованием активов, а охватывая более широкие процессы, такие как НИОКР и разработка продукции.
Уровень 3 предполагает использование интерактивных данных пользователей продуктов для создания новых услуг, основанных на данных. В качестве примера можно привести компанию GE, использующую интерактивные данные пользователей продуктов для повышения эффективности использования топлива и присваивающую часть экономии средств авиакомпаний за счет новых аннуитетов от доходов "по результатам". Фирмы переходят от использования данных для повышения эффективности к новым способам получения дохода. Это требует еще более существенных изменений в сложившихся бизнес-моделях по сравнению с двумя предыдущими уровнями.
Наконец, уровень 4 подразумевает расширение цепочки создания стоимости продукта на цифровые платформы за счет использования интерактивных данных, полученных от пользователей продукта, для связи пользователей со сторонними организациями. В качестве примера можно привести компанию Peloton, которая использует интерактивные данные, полученные от своих тренажеров, для создания сообщества пользователей и подбора подходящих инструкторов для отдельных пользователей. Этот уровень является наиболее сложным для компаний, унаследовавших промышленные традиции и работающих по моделям бизнеса, ориентированным на цепочки создания стоимости, и не имеющих достаточного опыта работы с цифровыми платформами.
Первые три уровня предполагают развертывание производственных экосистем. Четвертый уровень предполагает развертывание экосистем потребления. В последующих главах этой книги подробно рассматривается, как компании, принадлежащие к наследию, могут продвигаться по этим четырем уровням, повышая ценность данных, полученных с помощью цифровых экосистем.
Концепция цифровых экосистем как комбинации экосистем производства и потребления является центральной в данной книге. Цифровые экосистемы, адаптированные к потребностям унаследованных фирм, лежат в основе цифровых конкурентных стратегий этих фирм и являются краеугольным камнем идей, представленных в данной книге.
Тенет 3: Формирование нового мышления для цифровой стратегии
Цифровая конкурентная стратегия - это набор вариантов, которые компания использует для создания конкурентных преимуществ за счет использования данных в своих цифровых экосистемах. Такая стратегия отличается от традиционной конкурентной стратегии, основанной на создании преимуществ за счет продуктов в рамках отрасли, в которой работает компания. Смещение фокуса конкурентной борьбы на данные и цифровые экосистемы также требует пересмотра и реконфигурации многих основополагающих принципов, связанных с продуктами и отраслями.
Основополагающие принципы традиционной конкурентной стратегии
Для компаний, конкурирующих с продуктами, полезно рассматривать бизнес-среду как отрасль. Ключевая предпосылка заключается в том, что конкурентные преимущества обусловлены атрибутами отрасли, и, следовательно, конкурентная стратегия заключается в использовании этих атрибутов для достижения преимуществ. Популярная в 1980-х годах система "пяти сил" Майкла Портера помогает компаниям определить ключевые рычаги, которые они могут использовать для влияния на отраслевые атрибуты, создания конкурентных преимуществ и получения прибыли выше средней. Чтобы использовать сильные стороны своей продукции, компании находят способы создания асимметричной власти над покупателями, поставщиками и заменителями в своей отрасли. Они находят способы ослабить сильные стороны конкурентов, предлагающих конкурирующие продукты. Кроме того, они используют такие атрибуты отрасли, как масштаб (например, большие постоянные затраты, высокие инвестиции в производственные мощности или рекламу), чтобы ограничить вход на рынок несколькими конкурентами и, как следствие, получить доминирующую долю рынка. Для этого фирмы наращивают потенциал, используя цепочки создания стоимости и лежащий в их основе комплекс взаимозависимых видов деятельности, с помощью которых они производят и продают свою продукцию.