Кроме того, Alibaba и Tencent не стоит опасаться экосистемных барьеров, с которыми столкнулась компания Hexagon в отношениях с Caterpillar. Китайские цифровые титаны смогли перейти от своего первоначального присутствия в экосистемах потребления банков к их экосистемам производства. Укрепив свои позиции в кредитном бизнесе с помощью данных, они быстро перешли к работе с депозитами. Они привлекли несколько небольших финтех-компаний (компаний, управляющих цифровыми банковскими процессами) в качестве поставщиков для своих платформ. Такие финтех-компании, привлеченные Alibaba и Tencent, выполняют внутренние процессы производственной экосистемы, управляя депозитами и кредитами в цифровом формате. Легальные банки не смогли ни изолироваться от этих атак, ни сравниться с Alibaba и Tencent по силе воздействия на них. Это важный аспект конкурентной динамики в цифровых экосистемах: конкурент может сначала закрепиться в потребительской экосистеме традиционной компании, а затем начать атаку на ее производственную экосистему. Такой ход представляет собой мощную разрушительную угрозу со стороны новых цифровых конкурентов.
Параллели с отраслевой конкуренцией: Асимметричные барьеры мобильности
Старые компании также могут ожидать угроз со стороны цифровых конкурентов , которые непосредственно атакуют их производственные экосистемы. Например, с момента появления Интернета некоторые финтех-компании пытались нарушить работу старых банков, предлагая им цифровые депозиты и обработку кредитов. Такие разрушительные угрозы имеют параллели с конкуренцией в промышленности, когда инкумбенты обнаруживают, что их устоявшиеся рыночные позиции, созданные на основе цепочек создания стоимости, подвергаются атакам. Эти атаки носят разрушительный характер, поскольку преобладающие барьеры мобильности старых компаний оказываются неадекватной защитой. Показателен пример компаний Xerox и Canon.
До начала 1980-х годов компания Xerox доминировала в отрасли производства копировальных аппаратов. Доминирующее положение Xerox было обеспечено запатентованными технологиями, брендингом, мощной сетью послепродажного обслуживания и прочными связями с крупными корпоративными заказчиками. Однако в начале 1980-х годов на рынок вышли японские компании, прежде всего Canon, с небольшими копировальными аппаратами. К тому времени срок действия патентов Xerox истек, и эти конкуренты воспользовались возможностью выйти на рынок. Они ориентировались на небольшие корпорации, такие как стоматологические или адвокатские конторы, которым не нужны были большие копировальные аппараты. Будучи меньше по размеру, они имели более привлекательную цену, чем крупные копировальные аппараты Xerox. Кроме того, их продукция поставлялась в комплекте с основными необходимыми запасными частями и простыми инструкциями, что позволяло клиентам при необходимости самостоятельно устранять большинство проблем, связанных с обслуживанием. Эта особенность избавляет от необходимости создания крупных сетей сервисных центров. В общем, новички нашли способ обойти стратегическую крепость Xerox. И они быстро набрали обороты, значительно расширив рынок копировальных аппаратов и став сильными конкурентами.
Компания Xerox оказалась загнанной в угол. Ее основные клиенты - крупные корпорации - постоянно требовали больших и быстрых копировальных аппаратов для удовлетворения потребностей в больших объемах копирования. В то же время Canon и другие японские компании укрепляли свои позиции на рынке малых копировальных аппаратов, который постоянно увеличивался в размерах. Оставаясь с основными клиентами, Xerox вынуждена была игнорировать более крупный и растущий рынок. С другой стороны, ориентация на новый рынок потребовала бы серьезной реконфигурации сильных сторон цепочки создания стоимости. В работе Клейтона Кристенсена, посвященной разрушительным технологиям, этот сценарий характеризуется как дилемма инноватора. В ситуациях, аналогичных той, с которой столкнулась компания Xerox, действующие компании оказываются перед сравнительно сложным выбором. Если продолжать работать со своими основными клиентами, то Xerox может остаться на сужающемся рынке. С другой стороны, смена курса и выход на новый, более крупный рынок потребовали бы рискованных и сложных изменений в сложившейся практике компании. Другими словами, Xerox столкнулась с асимметричными барьерами мобильности. Canon могла атаковать устоявшиеся позиции Xerox на рынке. Но Xerox не мог адекватно ответить на это, атакуя новые рыночные позиции Canon.