Рисунок 7.4
Концепция противостояния цифровым конкурентам.
Наследственные компании сталкиваются с вероятным противостоянием двух видов цифровых конкурентов: тех, кто конкурирует с "умными" версиями аналогичных продуктов, и тех, кто конкурирует с другими "умными" продуктами или цифровыми платформами. Основные цифровые конкуренты P&G - Colgate и Philips - конкурируют с аналогичными "умными" продуктами. Старые банки в Китае, напротив, сталкиваются с цифровыми конкурентами - компаниями Alibaba и Tencent, которые работают не как банки, а как платформы электронной коммерции и социальные сети. Компания Caterpillar сталкивается не только с цифровыми конкурентами, выпускающими аналогичные интеллектуальные продукты (например, Komatsu), но и с компаниями, производящими программное обеспечение и телематику (например, Hexagon).
Наследственные компании также могут ожидать, что их цифровые конкуренты будут конкурировать на разных территориях. Цифровые конкуренты могут заявить о себе в производственной экосистеме компании (Colgate или Philips для Oral-B) и/или в ее потребительской экосистеме (Alibaba и Tencent для старых китайских банков). В соответствии с этими факторами в системе выделяются четыре широкие конкурентные ситуации. Эти ситуации помогают унаследованным компаниям оценить, когда и как можно установить лидерство или сохранить конкурентное равновесие. Они также помогают компаниям осознать возможные цифровые потрясения.
Лидерство или поддержание паритета в области интеллектуальных продуктов. В левом нижнем квадранте данной схемы представлена ситуация, когда компания-держатель сталкивается с цифровыми конкурентами, предлагающими аналогичные "умные" продукты, и конкуренция происходит в рамках их производственных экосистем. В примере с "умными" зубными щетками цифровые конкуренты Oral-B - это привычные для компании конкуренты по продуктам. Кроме того, в настоящее время производственные экосистемы представляют собой их конкурентную территорию. Для того чтобы стать лидером в такой ситуации, компания-гигант, такая как Oral-B, может использовать преимущества первого лица за счет сетевых эффектов. Для этого необходимо активно привлекать цифровых потребителей (как это было показано в главе 6). Завоевание большей доли рынка позволяет получать больше данных о потребителях, что делает алгоритмы Oral-B более интеллектуальными, а их функции, основанные на данных, более сложными. Бренд с большим количеством пользователей, соответственно, привлекает еще больше пользователей, поскольку функции продукта становятся еще более интеллектуальными. Чтобы не дать Oral-B уйти с рынка, Sonicare и Hum должны реагировать. Чтобы оставаться актуальными, они должны поддерживать паритет с Oral-B в сильных сторонах своих производственных экосистем. Это означает, что они должны быть одинаково агрессивны в привлечении цифровых клиентов и соответствовать каждой "умной" функции продукта, которую представляет Oral-B. Похоже, что на данный момент они именно так и действуют.
Лидерство или сохранение паритета в привязанных платформах. В левом верхнем квадранте схемы представлена конкуренция в области экосистем потребления со стороны знакомых конкурентов по продуктам. Продолжая пример с "умными" зубными щетками, можно сказать, что для того, чтобы Oral-B заняла лидирующие позиции на этой территории, ей необходимо первой создать привязанную цифровую платформу. Она должна взять на себя инициативу по подключению своих цифровых клиентов к стоматологам или страховым компаниям. И здесь Oral-B может использовать преимущества первой компании, усилив сетевые эффекты своей платформы (за счет получения данных от большего числа цифровых клиентов, стоматологов и страховых компаний). Чтобы сохранить свою актуальность, Sonicare и Hum должны сравняться с Oral-B, имея собственную эквивалентную привязанную платформу и развивая эквивалентные сетевые эффекты. Они должны поддерживать паритет в своих экосистемах потребления.