Дифференцировать интеллектуальные преимущества продукта. Устаревшие фирмы могут также столкнуться с новыми цифровыми конкурентами, которые не предлагают аналогичных им продуктов, но при этом конкурируют в пространстве их производственных экосистем. Этот контекст представлен в правом нижнем квадранте. Чаще всего такие цифровые конкуренты представляют собой фирмы, занимающиеся разработкой программного обеспечения и устанавливающие датчики на продукцию конкурентов. Эти цифровые конкуренты не нуждаются в производстве и продаже продукции, но при этом имеют доступ к аналогичным данным. Например, компания Hexagon может установить датчики на машины Caterpillar, чтобы конкурировать с аналогичными службами предиктивного обслуживания. В этой ситуации лучший вариант для Caterpillar - дифференцировать себя за счет сильных сторон собственных интеллектуальных продуктов. В конце концов, компания знает свой продукт лучше, чем кто-либо другой, и ей следует использовать этот факт для повышения доверия к сервисам, основанным на данных. Другими словами, Caterpillar должна защищать свое пространство в производственных экосистемах, укрепляя свои экосистемные барьеры. Это можно сделать, используя сильные стороны своей цепочки создания стоимости для укрепления производственных экосистем. Например, Caterpillar может сделать это, опираясь на более глубокое понимание технологии производства , чтобы лучше интерпретировать данные, получаемые от своих машин, и разрабатывать более совершенные интерактивные функции, основанные на данных. Кроме того, компания может более эффективно согласовывать новые прогнозные услуги, основанные на данных, для сокращения времени простоя машин со своими традиционными возможностями по управлению наличием запасных частей и бригадами по обслуживанию продукции. В главе 8, посвященной цифровым возможностям, этот вопрос рассматривается более подробно.
Укрепление сильных сторон привязанных платформ. Наконец, правый верхний квадрант представляет собой ситуацию, в которой унаследованные компании сталкиваются с новыми цифровыми конкурентами в своих экосистемах потребления. Одним из примеров является столкновение Caterpillar с Hexagon, другим - Nike с Fitbit и Apple Watch. Этот сценарий мог бы произойти, если бы компании Fitbit и Apple вошли в пространство экосистемы потребления Nike, например, соединив сообщества бегунов или спортсменов с тренерами через версии привязанных цифровых платформ соответствующих компаний. В этом случае Fitbit и Apple могли бы конкурировать с Nike, предлагая аналогичные платформенные услуги без необходимости производить и продавать обувь.
Устаревшим компаниям, оказавшимся в этом квадранте, предстоит сделать нелегкий выбор. Экосистемы потребления - это незнакомая конкурентная среда для большинства старых фирм. Новые цифровые конкуренты в этом пространстве могут представлять значительную угрозу, однако точно предсказать их конкурентное влияние довольно сложно. Многое зависит от силы барьеров в их экосистемах и относительной способности цифровых клиентов преодолевать эти барьеры. Задача традиционных компаний состоит в том, чтобы соизмерить риск, связанный с вхождением в незнакомое пространство экосистем потребления, с риском, который представляют собой их цифровые конкуренты, стремящиеся превратить их продукцию в товар. К этому следует добавить оценку унаследованными фирмами рисков и выгод от расширения своего пространства экосистем потребления. Более подробно эта тема будет рассмотрена в главе 10, когда мы подведем итоги различных вариантов цифровой конкурентной стратегии.
Исходя из таких оценок, одним из вариантов для унаследовавшей компании является конкуренция с конкурентами за счет развития и укрепления сильных сторон собственных привязанных платформ. В качестве примера можно привести банки, разрабатывающие приложения для получения информации о привычках своих клиентов. В качестве альтернативы унаследовавшие компании могут избежать прямой конкурентной борьбы, заключив партнерство со своими новыми цифровыми конкурентами в области экосистем потребления. Одним из таких примеров является партнерство компании Caterpillar с компанией Trimble. В любом случае старым компаниям лучше не игнорировать цифровых конкурентов в сфере экосистем потребления. Если не обращать внимания на таких конкурентов, то это увеличивает вероятность цифровых потрясений.
Цифровая разведка конкурентов
И наконец, чтобы быть на высоте в цифровой конкуренции, компаниям необходимо развивать новую аналитику конкурентов. Эти усилия определяются тремя вопросами. Кто наши вероятные цифровые конкуренты? В какой экосистеме мы с ними столкнемся? Какова степень их угрозы? Давайте обсудим каждый из них.