Степень угрозы: Обычная или разрушительная?
Важнейшим элементом конкурентной разведки является оценка серьезности новых конкурентных угроз. От конкуренции нельзя избавиться. Но их часто можно контролировать и управлять ими в рамках повседневной деятельности. Внимание к экосистемным барьерам компании является необходимым условием для того, чтобы оставаться на вершине управления текущей динамикой цифровой конкуренции. Там, где это возможно, компании должны стараться поддерживать паритет экосистем. Они также должны внимательно следить за прочностью своих экосистемных барьеров и вкладывать средства в их укрепление, чтобы сделать их грозными.
Цифровые конкуренты могут даже превзойти традиционных. Основные причины этого - неспособность традиционных компаний создать адекватный паритет экосистем. Компания Peloton, занимающаяся производством стационарных велосипедов, получила значительную ценовую премию по сравнению с традиционными конкурентами благодаря лидерству в развитии своих экосистем потребления, состоящих из активных сообществ пользователей и тренеров Peloton. Многие из конкурентов до сих пор предпочитали придерживаться своих бизнес-моделей, основанных на цепочке создания стоимости. Цифровая конкуренция также может быть разрушительной, если экосистемные барьеры асимметричны, как мы видели на примере китайских банков. В таких условиях создание адекватных экосистемных барьеров также может оказаться непростой задачей.
В табл. 7.2 подведены итоги обсуждения цифровой разведки конкурентов.
Краткие размышления о цифровых конкурентах
По мере расширения стратегических рамок деятельности традиционных компаний с отраслей на цифровые экосистемы они столкнутся с цифровыми конкурентами. Одни из них могут быть их старыми отраслевыми конкурентами, противостоящими им с симметричными цифровыми преимуществами. Другие могут быть незнакомыми соперниками, конкурирующими с асимметричными цифровыми преимуществами и представляющими незнакомые угрозы. Вызовы со стороны старых и новых конкурентов в совокупности будут представлять собой конкурентную динамику, отличную от той, к которой привыкли старые компании. Конкуренция, основанная на конфигурации цепочки создания стоимости, перерастает в конкуренцию, основанную на сильных сторонах экосистемы производства и потребления, которыми обладает каждая организация.
Наследственные компании должны понимать эту новую конкурентную динамику. В то же время они не должны пренебрегать своими унаследованными сильными сторонами в отраслевой конкуренции. В конце концов, их цифровые экосистемы построены на базе отраслевых сетей. Новые сильные стороны, которые они развивают для конкуренции в цифровых экосистемах, будут зависеть от их старых сильных сторон, созданных во время конкуренции в традиционных отраслях. Даже будучи цифровыми конкурентами, они должны продолжать опираться на свои конкурентные преимущества, сформированные в ходе длительного отраслевого соперничества. Эти сильные стороны позволяют им поддерживать экосистемный паритет в противостоянии с цифровыми конкурентами, которые ранее были конкурентами в традиционных отраслях. Старые сильные стороны позволяют им укреплять экосистемные барьеры в противостоянии с новыми цифровыми конкурентами.
Несмотря на актуальность старых сильных сторон, унаследованным компаниям также потребуются новые сильные стороны. Успешная конкуренция в цифровых экосистемах требует создания новых цифровых возможностей. В главе 8 рассматривается, что это такое и как их создавать.
Глава 8.
Цифровые возможности
Возможности компании являются неотъемлемым элементом конкурентной стратегии. Они являются топливом для стратегического двигателя компании. Они позволяют компании достигать своих стратегических целей. Они также отличают победителей от проигравших на рынке. Цифровые возможности также являются важным аспектом цифровой конкурентной стратегии компании. Они позволяют эффективно использовать ценность данных. Они определяют победителей и проигравших в конкурентной борьбе, которая ведется с помощью данных. В этой главе речь пойдет о цифровых возможностях: что они собой представляют и как унаследованные фирмы могут их создать.