На протяжении многих веков влюбленные использовали День св. Валентина, чтобы в очередной раз поведать друг другу о том, какая бессмертная любовь их связывает. В 2007 году Говард Шульц воспользовался этой датой для того, чтобы рассказать о другом варианте любви – трудной любви к делу своей жизни, кофейням Starbucks. В своей записке, адресованной высшему руководству компании, Шульц, занимавший пост председателя совета директоров, выражал опасение, что в процессе бурного роста будет невозможно надлежащим образом поддерживать неповторимую атмосферу, характерную для заведений Starbucks. Под руководством Шульца компания, начинавшаяся с одной кофейни в Сиэттле, выросла до 13 тысяч кафе по всему миру – и вынашивала грандиозный план утроить это количество в ближайшее время. Спустя почти год, в январе 2008 года, Шульц написал еще одно письмо: на этот раз он сообщал, что опять возвращается на пост генерального директора. Он счел, что в этом качестве у него будет больше рычагов для управления реформами, которые, по его мнению, были необходимы для взбадривания компании. (9) А потом, одним прекрасным вечером февраля 2008 года, все до единого заведения Starbucks закрылись на три часа на инструктаж по фирменным методам приготовления кофе и умению угодить посетителю.
Трудные вопросы
Вне зависимости от личного отношения к кофе, следует отдать Шульцу должное – за решимость остановиться и внимательно изучить состояние бизнеса, в становлении которого он сыграл ключевую роль. Не так много людей в его положении решались сделать нечто подобное; следствием этого обычно бывала потеря курса следования с последующей потерей клиентов. Взгляд в зеркало – удачная метафора; именно к ней прибегает Роберт С. Каплан в своей статье, опубликованной в Harvard Business Review, в которой он приводит точные вопросы из областей видения, приоритетов, управления временем, управления преемственностью и ключевых ценностей, которые следует использовать в самоанализе. Для того чтобы внимательно изучить свое отражение, требуется определенное мужество – еще большее мужество потребуется, чтобы выслушать то, что скажет по этому поводу ваш внутренний голос. Шульцу, который также упоминает о зеркале в своей записке высшему менеджменту, совсем не понравилось то, что он услышал, но стенать по этому поводу он не стал. Вместо стенаний он поставил перед собой и своей командой задачу сосредоточиться на главных задачах, не утрачивая энтузиазма и приверженности принципам.
Менеджерам есть чему поучиться у Шульца. Вот несколько мыслей, которые можно обдумать, стоя перед воображаемым зеркалом.
Не мигайте. Внимательно всмотритесь в свой коллектив. Спросите себя, насколько эти люди следуют целям и задачам, которые вы перед ними ставите. Если ответ негативный, то, по совету Каплана, спросите себя: вы определили «три-пять главных приоритетов, которые необходимо соблюдать для соответствия видению организации», довели их до своих людей? Обычно менеджеры делают одно из двух: либо полагают, что видение касается исключительно высшего руководства, либо, вскользь упомянув, забывают про него. Это неверно: в вашем коллективе видение и вытекающие из него приоритетные задачи должны быть реальны и ощутимы.
Не давите. Действуйте постепенно. Все мы небезупречны. У вас есть собственные недостатки в работе – недочеты есть и в том, что делают ваши люди. Поговорите с ними о том, что нужно изменить. Не давите, постарайтесь разнообразить подходы. Например, если коллектив просит вас не вмешиваться в его работу, поступайте именно так, но скажите, чтобы вас постоянно держали в курсе происходящего. При этом дайте понять, что в случае возникновения проблемы вас нужно информировать незамедлительно – не для того, чтобы вы искали виновных, а чтобы вы могли сразу же включиться в процесс ее решения.
Ломайте лед. Не для того, чтобы уходить под него, конечно же. В начале эпохи реактивной авиации General Electric была аутсайдером рынка двигателей для самолетов. Как заметил руководитель одной авиакомпании: «Если мне нужны лампочки, я обращусь в GE. А реактивные двигатели лучше буду брать у Pratt & Whitney». Другой топ-менеджер по имени Брайан Роу воспринимал подобное ехидство как личный вызов. В качестве президента отделения GE, которое занималось авиационными двигателями, он лично вел проект по созданию и выводу на рынок модели GE90 – самой мощной силовой установки в своем классе. Убеждая Boeing в том, что им стоит использовать эти двигатели для их нового на тот период самолета, B777, он сказал: «Настало время, когда мы должны общими усилиями поднять наши компании к новым высотам. Как руководители компаний мы просто обязаны это сделать». В777 стал очень успешным самолетом, в немалой степени благодаря использованию двигателей GE90. (15)