Принудительное распределение оценок производительности. Поскольку большинство менеджеров предпочитает не дифференцировать сотрудников по производительности и не стремится выделять отдельных сотрудников для выговора или поощрения, большинство крупных организаций переходит на некую форму «принудительного распределения оценок производительности». Менеджеры при этом должны объективно оценивать каждого сотрудника и распределять их по рангам, например А, В и С. Эту методику сделал знаменитой Джек Уэлч (Jack Welch), проработавший исполнительным директором GE двадцать лет. К сожалению, несмотря на то, что оценка труда и дифференциация сотрудников по этому принципу имеет ключевое значение для эффективного управления, обычно этот метод превращается в ежегодное упражнение по предположениям и допущениям, если только менеджеры не наблюдают, измеряют и документируют работу каждого сотрудника на постоянной основе. Если это делать только раз в год, то метод не работает.
Система оплаты труда по результатам. Это самый распространенный тренд в сфере оплаты труда: уменьшение фиксированного оклада сотрудника и увеличение части зарплаты, зависящей от достижения поставленных целей. Я всячески приветствую идею дифференциации оплаты труда в соответствии с производительностью. Я считаю правильным, что вы получаете то, за что платите и делаете то, за что платят вам. Однако такой способ оплаты труда «работает» лишь в том случае, если менеджеры четко объясняют каждому сотруднику, что именно он должен делать (конкретные действия, которые полностью находятся в зоне его ответственности), чтобы заработать больше, и за что ему могут заплатить меньше. Затем менеджер должен постоянно наблюдать, измерять и документировать конкретные результаты труда каждого сотрудника. Когда менеджеры не выполняют эту важную работу, премии все равно выплачиваются, но прямая связь между премией и производительностью труда сотрудниками не осознается. Так что эту систему считают непредсказуемой и несправедливой. Чаще чем хотелось бы я наблюдаю, как из-за того, что менеджеры не выполняют необходимую работу, внедрение оплаты по результатам труда приводит к катастрофическому падению морального духа.
Это три наиболее значимых тренда в менеджменте характерны для современных организаций, допускающих только высокую производительность труда. Но тут есть проблема «телеги впереди лошади». Ирония заключается в том, что все эти стратегии применяются для того, чтобы компенсировать отсутствие твердой менеджерской руки. Но эффективность каждой из них зависит именно от наличия твердой менеджерской руки, и они позорно терпят неудачу, если менеджеры слабы. Вот почему у этих стратегий такая неоднозначная репутация.
Еще одна популярная тактика избавиться от менеджмента — нанимать таких сотрудников, чтобы в начальниках просто отпала необходимость. Существует немало систем найма, включающих в себя сложные протоколы для тестирования и собеседования, призванные отсеять сотрудников, не способных сразу и самостоятельно показывать высокие результаты на работе. Я большой поклонник хороших систем найма (компания Lou Adler предлагает одну из лучших систем собственной разработки; в Интернете непревзойденной системой является Monster). Проблема состоит в том, что невозможно нанять неограниченное количество суперзвезд. К тому же даже суперзвездами нужно управлять.
Подытожим: не существует возможности обойтись без функции менеджмента на лидерских позициях. Руководители должны на деле управлять своими подчиненными: отдавать приказы, следить за их производительностью, исправлять ошибки и поощрять успехи на всех этапах работы. Это — азы управления людьми, руководство, которое их игнорирует — это уже недоменеджмент.
Почему менеджеры не управляют
К сожалению, большинство менеджеров приняли философию «ложного наделения полномочиями». Они не управляют твердой рукой, часто они даже не выполняют основные функции менеджмента. Большинство менеджеров управляют неэффективно. Почему?