Коммуникационная функция бюджетирования усиливается, когда процесс его осуществляется в виде комбинации информационных потоков, движущихся во встречных направлениях.
При реализации коммуникационной функции процесса бюджетирования следует иметь в виду, что она достаточно трудоемка и дорогостояща и, если затраты на нее будут выше чем ее достоинства, – она превратится в бюрократический тормоз.
Обеспечение координации деятельности организации.
Координация деятельности подразделений организации в процессе бюджетирования имеет чрезвычайно важное значение. Составление бюджета (сметы) является своего рода механизмом, при помощи которого действия различных подразделений организации могут быть согласованы и сведены в единый процесс.
Координация жизненно необходима там, где при принятии решений отдельные структурные подразделения и должностные лица относительно независимы от центрального руководства (например, филиалы, представительства и т. п.).
Выполнение бюджетов может рассматриваться в качестве одной из целей организации, вместе с тем сами бюджеты должны быть направлены на достижение нескольких целей в зависимости от временных границ их функционирования, сферы применения и степени детализации.
В зависимости от временного интервала охватываемого бюджетом различают стратегические, тактические и операционные бюджеты.
Бюджетный период (продолжительность временного интервала охватываемого бюджетом) для стратегического бюджетирования составляет от 3 до 10 лет, для операционного – 1 год.
Сфера стратегического бюджетирования обычно достаточно широка и охватывает основные направления развития организации в рамках значительного временно(го периода.
Тактические и операционные бюджеты более ограничены и касаются лишь некоторых аспектов, обозначенных в стратегических бюджетах.
Стратегические бюджеты обычно менее детализированы относительно тактических и операционных, цели их количественно формируются укрупнено: освоить рынок данного товара в ближайшие 5 лет, достичь удвоения вложенного капитала к концу конкретного периода, получить статус компании мирового класса и др.
Тактические и операционные бюджеты в отличие от стратегических достаточно детализированы, чтобы ориентировать текущую деятельность на достижение стратегических целей. При этом они должны формировать значимую информацию о том, как осуществить свои цели эффективно и экономично.
Ключевым моментом использования тактических и операционных бюджетов выступает обеспечение бюджетной системой конгруэнтности (совпадения) целей организации в целом и ее подразделений.
Между стратегическими, тактическими и операционными бюджетами существует взаимосвязь (см. рис.1)
Хотя в практической деятельности могут быть и дисбалансы, например:
● положения стратегических и тактических бюджетов не находят отражения на операционном уровне (открытие нового предприятия потребует переподготовки персонала, или отыскания источников нового вида сырья);
● положения стратегических и операционных бюджетов не находят отражения на тактическом уровне (переподготовка персонала оказывается очень дорогой или приводит к временному уменьшению объема выпуска);
● положения тактических и операционных бюджетов не находит отражения на стратегическом уровне (стратегические цели потребуют пересмотра тактических и операционных ограничений).
Наличие в процессе бюджетирования хотя бы одного из приведенных видов дисбаланса целей может пагубно отразиться на достижении целей организации.
Рис. 1. Нисходящие и восходящие взаимосвязи в процессе бюджетирования
1.1.3. Виды бюджетов, их классификация
Составными частями внутрифирменного бюджетирования являются:
а) технология (управленческая);
б) организация системы бюджетирования;
в) автоматизация.
В данном пособии рассматривается технология процесса бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.