Джеймс О’Шиа, Чарльз Мэдиган
Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть
Памяти Джона О’Шиа и Дороти О’Шиа Хенли
Моей семье
Предисловие
Первое издание этой книги всколыхнуло отрасль менеджмент-консалтинга, как камень, упавший в тихий пруд. В целом компании, чья деятельность была оценена как эффективная и полезная, приняли книгу с энтузиазмом. Те, чьи результаты были сомнительными, не бросились пересматривать принципы своей работы, а продолжили действовать в том же духе. А те, кто вовсе не был упомянут, вздохнули с облегчением: «Слава богу, что о нас не написали!»
Одна престижная консалтинговая фирма попыталась помешать публикации этой книги в США и Великобритании. Ее юристы топали ногами и оказывали давление на всех, кто имел отношение к делу, но безрезультатно. Другая компания, несмотря на то что в книге она была представлена в благоприятном свете, разослала своим сотрудникам указание никогда больше не общаться с репортерами без одобрения руководства. Впрочем, неудивительно: консалтинговые компании привыкли держать свой имидж под строгим контролем.
Перед вами первое подробное описание этой отрасли, в котором тщательно рассмотрены правильные и неправильные действия консалтинговых фирм при выполнении проектов для клиентов. Эта книга будет полезна как попавшим под сокращение штатов сотрудникам, так и менеджерам среднего звена, в чьих компаниях появились советчики со стороны, которые неумолимо движутся к поставленной цели, сметая с пути недовольных. Эта книга позволит рассмотреть и полезные инновации, и примеры явной глупости. Мы не рассчитывали, что эта книга поможет нам приобрести новых друзей, и, в общем, не ошиблись. Это справедливое, но жесткое исследование.
Решение обратиться к помощи консультантов по менеджменту может поставить на карту карьеру руководителей, которые их приглашают, судьбы тысяч других сотрудников, миллионы долларов, принадлежащие акционерам, и долгосрочные отношения с клиентами. Под угрозой может оказаться даже репутация компании. И все эти риски связаны с мотивацией консультантов со стороны, которые зачастую на первое место ставят цель набить свой карман.
Эта книга ничуть не затормозила бурный рост консалтинговой отрасли, хотя, несомненно, дала многим СЕО козыри для переговоров с консалтинговыми фирмами (для чего в основном и была написана). Не претендуя на энциклопедическую полноту, мы задавались целью подробно рассмотреть отрасль менеджмент-консалтинга, чтобы адекватно оценить ее размер, историю, рост и влияние. Некоторым критикам показалось, что эти исследования были слишком общими; но мы уверены, что аэрофотосъемка зачастую позволяет оценить размеры и динамику роста крупного объек та лучше, чем снимки, сделанные на земле и вплотную к нему.
Отрасль консалтинга бурно развивается и, по данным Kennedy Research Group, будет развиваться дальше, особенно в Северной Америке и странах Азиатско-Тихоокеанского региона. Компании по менеджмент-консалтингу стали весьма активно продвигать свои услуги, а компании-клиенты перестают опасаться «чужаков» и охотно покупают советы, как расти и работать эффективнее в условиях глобализации экономики. Повсюду происходит дерегулирование, появляются новые конкуренты. Исчезают политические и экономические границы. Для консалтинговых компаний, сделавших ставку на стремительно меняющиеся информационные технологии, наступил золотой век.
Но хотя для отрасли открываются весьма радужные перспективы, одновременно увеличиваются риски тех, кто способствует ее росту: клиентов. Быстро растущая отрасль должна нанимать тысячи сотрудников. В большинстве фирм консультанты должны зарекомендовать себя непосредственно в процессе работы, и получается, что клиент тратит целое состояние на оплату услуг людей, которые еще мало в чем разбираются. Хуже того – приобретя нужные навыки в ходе работы, консультант-новичок применит их для обслуживания следующего клиента, который вполне может оказаться конкурентом предыдущего.
Стремительные темпы роста могут повлиять и на качество услуг. Перед большинством клиентов стоит одинаковый набор проблем, но большинство консалтинговых компаний продвигают свою способность разрабатывать уникальные решения. По мере повышения спроса и ужесточения конкуренции между консультантами растет соблазн продать нечто старое как «новейшую разработку». Некоторые уже попадались на том, что продавали компании Б блестящий консалтинговый отчет, подготовленный для компании А, причем расценки оставались такими же высокими. Когда-то подобные разногласия решались полюбовно, но теперь все чаще консалтинговые компании и их клиенты оказываются в суде.
Мы рассмотрели широкий диапазон консалтинговых компаний. Некоторые варианты были очевидны: Andersen Consulting – крупнейшая фирма. McKinsey & Co. – одна из старейших, самых влиятельных и скрытных. BCG попала в наше поле зрения благодаря ее репутации гениальной новаторской фирмы и вылазке в область здравоохранения. Работа A. T. Kearney в Sears стала хорошим примером тщательно выверенного использования консультантов. Неудачно закончившийся визит Deloitte & Touche в странный мир Figgie Manufacturing – наглядный пример наихудшего варианта развития событий. Прежняя бешеная популярность Gemini пошла на убыль, но фирма остается интересной благодаря сложности ее предложения и особенностям аргументации. Можно было бы написать и пятьдесят глав с интересными откровениями, но представленных примеров достаточно, чтобы понять схожесть принципов работы в этой отрасли.
Предназначение книги, которую вы держите в руках, – служить пособием для потребителей. Но мы не утверждаем, что для успешного исхода консалтингового проекта достаточно обратиться в фирму, которая предстает здесь в благоприятном свете. Даже у лучших из описанных здесь компаний бывают плохие дни, а у ошибающихся на счету есть свои успехи.
Всем этим компаниям пошла на пользу аура таинственности. Но положительная репутация во многом построена на предположении о компетентности, которую до сих пор было практически невозможно измерить. Мы писали книгу с целью пролить свет на методы этой скрытной отрасли, изменив формулу отношений в консалтинге и вернув власть стороне, которой она и должна принадлежать, – тем, кто приобретает услуги.
Джеймс О’Шиа.
Чарльз Мэдиган.
1. Цена совета. Чего ждать от консультанта
В чем состоит настоящая ценность совета? Другими словами, что можно купить у консультанта за полмиллиарда долларов?
Это не абстрактный вопрос. Очевидно, что хороший совет бесценен, а плохой – прямая дорога в ужасный и затратный мир «опасных компаний». Попытки представить ценность совета в денежном выражении – непростое, а зачастую и безнадежное дело. Ценность совета может определяться только тем, сколько за него готов заплатить тот, кому этот совет нужен.
Для одного из пошатнувшихся гигантов американского бизнеса, компании AT&T, цена оказалась крайне высокой – за несколько лет сумма составила, по самым консервативным оценкам, почти полмиллиарда долларов. Столько крупнейшая в стране телекоммуникационная компания выплатила своим бизнес-консультантам за период с 1989 по 1994 год.[1] Добавьте сюда еще несколько миллионов, потраченных на оплату услуг мелких консультантов, – и получится серьезная сумма, отъедающая немалый кусок от выручки компании за каждый сделанный звонок.
Но самое удивительное здесь – не величина затрат. AT&Т – это крупная компания с годовым оборотом в $8 млрд, активами в $50 млрд и ожидаемой годовой выручкой в $51 млрд. Понятно, что все эти цифры несоизмеримо больше, чем величина затрат на консультантов. Удивительно, что, потратив полмиллиарда долларов на услуги лучших в своей области консультантов, AT&T кажется столь же неуверенной, как и до начала работы с ними.
Раз за разом компания оплачивала многомиллионные счета консультантов в надежде услышать их мнение о том, что может ей помочь занять утраченное место в списке наиболее конкурентоспособных компаний мира. За последние восемь лет компания потратила $20 млрд на новые приобретения и $19 млрд на деятельность по реструктуризации – два направления, представляющие вотчину инвестиционных банкиров и компаний, занимающихся консультированием по вопросам управления.
1
Суммы выплат консультантам основаны на консервативных расчетах, сделанных в соответствии с детальными данными о расходах, предоставлявшимися AT&T по требованию Федеральной комиссии по коммуникациям. Срок действия требования истек в 1994 году, поэтому данные за 1995 и 1996 год отсутствуют. Тем не менее мы можем предположить, что AT&T продолжила расходовать деньги на услуги консультантов и в эти два года.