Куда идти и что делать, я во многом определяю самостоятельно. Руководство осознало, что компании нужен человек, наблюдающий за всеми направлениями, в которых мы сейчас не работаем, отсюда и мои льготы. Моя задача – импорт, я нахожусь в постоянном поиске технологий, которые могут облегчить нам выполнение работ. Такая должность делает меня более преданным компании, но менее преданным моему прежнему занятию – информатике, ведь от хорошей идеи никто не откажется, независимо от ее источника. Свой успех я определяю исходя из пользы для компании. Как будто компания – почти моя собственная. Во многих людях скрыт талант интрапренера. Надо лишь опознать таких людей и открыть в них эти возможности.
Майкл Л. Машет (Michael L. Mushet),
руководитель группы технологических исследований,
Southern California Edison
За годы работы в этой компании я побывал на различных должностях, но лишь одна из них существовала до моего появления. С самого начала я имел возможность участвовать в определении своей должности. В организации всегда существует человек, до определенной степени склонный давать зеленый свет разумной деятельности в новых областях. И лучшие результаты достижимы в случае, когда руководство полагается на человека, а не на идею. Этот человек затем определяет идею и продает ее. У каждого должна быть как определенная ответственность за самые разнообразные цели, так и свобода добиваться достижения этих целей.
Ричард Брайтон (Richard Branton), руководитель,
Data Administration Information Services,
Southern Company Services, Inc.
Такой подход эффективен, если люди не нуждаются во внешней мотивации или до определенной степени позволяют действительности диктовать направления. Меня постоянно возвращают в реальность, потому что того требуют интересы компании. Многочисленные чисто исследовательские проекты являются тупиковыми. Важно не терять концентрации на прикладной пользе технологий, потому что приложения всегда можно обратить на пользу организации. Сама же идея свободы полномочий может привести к печальным последствиям, как это случилось в Xerox. Некоторые из лучших сотрудников вдруг поняли, что компания не собирается использовать хорошие идеи, генерируемые в PARC, и потому ушли.
Билл Бонэм (Bill Bonham),
старший научный сотрудник,
MicroSage Computer Systems, Inc.
Никакой родительской опеки
В советском обществе, особенно среди членов компартии, существовала всепроникающая система консультирования по жизненным вопросам. Практически каждому деятелю партии назначался советник – человек, с которым следовало встречаться еженедельно. Он помогал принимать важные решения, сглаживать проблемы в браке и карьере, а также держать в форме политические взгляды. Такой консультант служил заменой родителям.
Западному человеку все это кажется ужасно назойливым. Мы считаем, что человека следует оставить в покое, чтобы он мог решать подобные вопросы или, по крайней мере, чтобы он был волен искать советов, когда и у кого ему будет угодно. Но на рабочем месте бо́льшая часть этого деликатного индивидуализма испаряется. Здесь мы считаем за мудрость, что практически каждому нужна твердая рука, рука начальства. Большинству нужны твердые указания – они приветствуют четкую постановку задачи, исходящую от начальника, конкретное перечисление целей, достижение которых означает успех. Большинство нуждается и в четком определении своих обязанностей, но руководство теми, кто в таком определении не нуждается, – совсем иное дело.
Лучшего руководителя отличает способность выделить те натуры, которые сочетают в нужной пропорции перспективу и зрелость, и освободить этих людей. Такой руководитель знает, что не способен действительно указывать направления этим прирожденным свободным электронам. Они развились до состояния, когда их собственное движение принесет организации гораздо больше пользы, чем любое движение по указке сверху. Настало время уйти с их пути.