1. Главная
  2. Книги
  3. Марко Том Де
  4. Человеческий фактор [Успешные проекты и команды [3-е издание]
  5. Страница 14
Выбрать главу

Если вы со­мне­ва­е­тесь в этом, во­об­ра­зи­те сле­ду­ю­щий глу­бо­ко­мыс­лен­ный экс­пе­ри­мент: спро­си­те сто че­ло­век с ули­цы, ка­кая куль­ту­ра или на­ция про­сла­ви­лась бла­го­да­ря вы­со­ко­му ка­че­ству. Пред­ска­зы­ва­ем, что бо­лее по­ло­ви­ны людей се­го­дня от­ве­тят «япон­ская». Те­перь спро­си­те у дру­гой сот­ни людей, ка­кая куль­ту­ра или на­ция из­вест­на вы­со­кой про­из­во­ди­тель­но­стью. И опять мож­но ожи­дать, что боль­шин­ство от­ве­тят «япон­ская». На­ция, при­знан­ная ли­де­ром в об­ла­сти ка­че­ства, столь же из­вест­на сво­ей вы­со­кой про­дук­тив­но­стью.

По­стой­те. Как же воз­мож­но, что бо­лее вы­со­кое ка­че­ство со­су­ще­ству­ет с бо­лее вы­со­кой про­из­во­ди­тель­но­стью? Ведь это про­ти­во­ре­чит про­пис­ной ис­ти­не, что по­вы­ше­ние ка­че­ства про­дук­та озна­ча­ет уве­ли­че­ние его се­бе­сто­и­мо­сти. Вот под­сказ­ка Тад­зи­мы (Tajima) и Ма­цу­ба­ры (Matsubara), двух ав­то­ри­тет­ных ком­мен­та­то­ров япон­ско­го фе­но­ме­на:

В Япо­нии ком­про­мисс меж­ду ка­че­ством и сто­и­мо­стью не су­ще­ству­ет. Здесь по­чти все счи­та­ют, что вы­со­кое ка­че­ство при­во­дит к со­кра­ще­нию сто­и­мо­сти.2

Качество ничего не стоит, но...

Имен­но об этом Фи­лип Кро­сби (Philip Crosby) на­пи­сал кни­гу «Quality Is Free» (Ка­че­ство бес­плат­но), опуб­ли­ко­ван­ную в 1979 году. В этой ра­бо­те Кро­сби при­вел мно­го­чис­лен­ные при­ме­ры и чет­ко до­ка­зал, что если ис­пол­ни­тель ра­бо­ты уста­нав­ли­ва­ет удо­вле­тво­ряю­щий его са­мо­го стан­дарт ка­че­ства, то уве­ли­че­ние про­из­во­ди­тель­но­сти ком­пен­си­ру­ет удо­ро­жа­ние бо­лее вы­со­ко­го ка­че­ства.

Нас тер­за­ет ужас­ное по­до­зре­ние, что кни­га Кро­сби при­не­сла ско­рее вред, чем поль­зу. Беда в том, что по­дав­ляющее боль­шин­ство ру­ко­во­ди­те­лей не за­труд­ни­лось эту кни­гу про­честь, хотя на­зва­ние слы­ша­ли все. На­зва­ние и ста­ло вос­при­ни­мать­ся как основ­ная идея кни­ги. Ру­ко­во­ди­те­ли по все­му миру про­яв­ляют эн­ту­зи­азм в от­но­ше­нии ка­че­ства: «Нет пре­де­лов для ка­че­ства, и у нас бу­дет столь­ко бес­плат­но­го ка­че­ства, сколь­ко мы за­хо­тим!». На­вряд ли это мож­но на­звать бес­по­кой­ством о ка­че­стве. Та­кое от­но­ше­ние со­вер­шен­но про­ти­во­по­лож­но тому, за ко­то­рое ра­ту­ет Кро­сби.

На са­мом деле идею связи ка­че­ства и про­из­во­ди­тель­но­сти сле­ду­ет пред­ста­вить не­мно­го ины­ми сло­ва­ми:

Ка­че­ство не сто­ит ни­че­го, но толь­ко для тех, кто го­тов до­ро­го за него за­пла­тить.

Ор­га­ни­за­ция, го­то­вая за­пла­тить за ка­че­ство ноль дол­ла­ров и ноль цен­тов, по­лу­чит то, за что за­пла­ти­ла. Пра­ви­ло «Ка­че­ство? Если успе­ем!» га­ран­ти­ру­ет от­сут­ствие всяко­го ка­че­ства в про­дук­те.

При­ме­ром ор­га­ни­за­ции, по­жи­на­ющей обиль­ный уро­жай про­из­во­ди­тель­но­сти за счет вы­со­ких ав­тор­ских стан­дар­тов ка­че­ства, дол­го слу­жи­ла Hewlett-Packard. С пер­во­го дня су­ще­ство­ва­ния эта ком­па­ния воз­во­ди­ла ка­че­ство в ранг куль­та. В та­кой сре­де обыч­но не услы­шишь ар­гу­мент, что для со­зда­ния бо­лее ка­че­ствен­но­го про­дук­та по­тре­бу­ет­ся боль­ше вре­ме­ни или де­нег. В ре­зуль­та­те раз­ра­бот­чи­ки осо­зна­ют, что ка­че­ство со­зда­ва­е­мых ими про­дук­тов пре­вос­хо­дит по­треб­но­сти рын­ка. Воз­мож­ность ру­ко­вод­ство­вать­ся соб­ствен­ны­ми кри­те­ри­ями дает им боль­шее удо­вле­тво­ре­ние от ра­бо­ты, а ком­па­нии – один из са­мых низ­ких по­ка­за­те­лей те­ку­че­сти кад­ров в от­ра­сли.

Право вето

В от­дель­ных япон­ских ком­па­ни­ях, в част­но­сти Hitachi Software и не­ко­то­рых под­раз­де­ле­ни­ях Fujitsu, ко­ман­да про­ек­та име­ет пра­во на­ла­гать вето на сда­чу про­дук­та, если по мне­нию ко­ман­ды этот про­дукт не го­тов. Не име­ет зна­че­ния, го­тов ли кли­ент при­нять низ­ко­ка­че­ствен­ный про­дукт; ко­ман­да мо­жет на­сто­ять на том, что­бы сда­ча про­дук­та была от­ло­же­на до тех пор, пока он не бу­дет удо­вле­тво­рять соб­ствен­ным стан­дар­там раз­ра­бот­чи­ков. Ра­зу­ме­ет­ся, ру­ко­во­ди­те­ли про­ек­тов там на­хо­дят­ся под тем же дав­ле­ни­ем, что и у нас: от них тре­бу­ют ре­зуль­та­тов не­мед­лен­но – по­ка­жи­те нам хоть что-ни­будь прямо сей­час. Од­на­ко куль­ту­ра ка­че­ства в до­ста­точ­ной сте­пе­ни рас­про­стра­не­на, так что эти япон­ские ру­ко­во­ди­те­ли по­ни­ма­ют, на­сколь­ко не­пра­виль­но скло­нять со­труд­ни­ков к ком­про­мис­сам в об­ла­сти ка­че­ства.

~ 14 ~