Гиганта разбудить не так уж сложно[75]. Если глупость достаточно груба, катализатор может быть весьма мягким. Это может быть просто тихий голос, который произнесёт «Это неприемлемо». Люди знают, что это правда. И когда это сказано вслух, они больше не могут это игнорировать. Звучит весьма идеалистично, но если вы все-таки пробудите спящего гиганта в своей компании, то будете не первым:
• Целый отдел крупной правительственной организации набил телефонные трубки салфетками. Теперь громких звонков нет – лишь мягкое урчание (или же это тихий голос Хольгера Датчанина?)
• В одной калифорнийской компьютерной компании произошла серия партизанских атак на систему объявлений в офисах разработчиков. Провода постоянно кто-то перерезал. Поскольку программисты сидели в бывшей монтажной, потолки у них были пятиметровые. Кто может достать так высоко? Возможно, Хольгер Датчанин.
• Руководитель крупного проекта в Миннеаполисе отказался переводить своих людей в новые помещения. («Новые» в данном случае означало просто более шумные и менее просторные.) Администраторов его отказ просто ошеломил, им и в голову не приходило, что подобное возможно. Работники ведь должны выполнять то, что им говорят. У этого руководителя теория была иная: работники должны работать. Он собрал достаточно сведений о новой среде, чтобы понять, что его люди не смогут этого делать на новом рабочем месте. Так что верным действием руководителя в этот момент был отказ. Будь он один в этом противостоянии, его бы легко одолели. Но он был не один. На его стороне выступал Хольгер Датчанин.
• Одна австралийская компания больше не занимается формированием команд, теперь её сотрудники могут формировать команды самостоятельно. В этой компании вы просто объединяетесь с парой коллег и начинаете выступать в роли боевой единицы. Такое никогда бы не стало возможным без некоторого давления со стороны Хольгера Датчанина.
Если вы грустно улыбались, читая предшествующие главы нашей книги, сейчас настал момент прекратить улыбаться и начать корректировку действием. Социология имеет большее значение, чем технология или даже деньги. Работа должна приносить продуктивное удовлетворение. Если работа не приносит радости, ничто другое уже не стоит внимания. Тщательно выбирайте область действий, собирайте факты и высказывайтесь. Вы сможете изменить мир – с небольшой помощью Хольгера Датчанина.
VI. НАСЛЕДИЕ PEOPLEWARE
Работая над вторым изданием, мы решили добавить новые главы в конец книги, не пытаясь полностью её переработать. И если при этом пострадала последовательность шестой части – в ней понемногу обо всем – то историческую перспективу первого издания удалось сохранить. Первые пять частей мы писали, будучи моложавыми, средних лет консультантами, которые большую часть своего времени работали с разными проектами. Шестая часть написана двумя сварливыми и убелёнными сединой стариками, которые теперь тратят ощутимо больше времени, консультируя уже целые организации. В первых пяти частях речь шла в основном о структуре проектов по разработке и средах, способствующих процветанию проектов; шестая часть посвящена структуре целых организаций, занимающихся разработкой.
27. Снова о травле команд
Описание семи видов травли команд, представленное в главе 20, казалось нам по тем временам вполне исчерпывающим. Но мы упустили два важных вида травли. Подобно изначальным семи, эти два широко практикуются в нашей отрасли. Один из них стал столь вездесущим, что вокруг него появилась целая индустрия…
В следующий раз, путешествуя самолётом, возьмите авиажурнал или бортовой каталог товаров и полистайте рекламу на разворотах. В какой-то момент вы наткнётесь на богатый выбор вдохновляющих постеров и сообщений, помещённых в рамку и предназначенных для корпоративных стен (кое-кто очень любит предназначенное для них место занимать созданными продуктами). Заставьте себя прочитать все эти плакаты внимательно, прокручивая в голове их тексты и поглощая слащавую прозу. Если вы в конце концов не разозлитесь, то, возможно, слишком долго проработали под совершенно отвратительным руководством.
Травля команд в большинстве случаев наносит урон, эффективно унижая работу или людей, её выполняющих. Катализатором для команд служит общее осознание важности работы и того, что её стоит выполнять хорошо. Слово «хорошо» в предыдущем предложении – самое главное: команда вменяет себе в обязанность установить и поддерживать стандарт качества, которым можно гордиться. Все участники команды понимают, что качество важно для организации, но для себя команда устанавливает ещё более высокий стандарт, подчёркивающий индивидуальность команды. Без этого выделения группа остаётся просто группой, никогда не становясь настоящей командой.
Теперь представьте, что в эту сложную смесь добавляется постер в рамке, сообщающий людям, что «Качество – задача номер один». Ух ты. Надо же, мы никогда бы не догадались. Как можно, сэр, мы ведь предполагали (пока не появился этот замечательный постер), что Качество – задача номер двадцать девять или, может быть, сто семнадцать, а может быть, и ещё ниже расположенная на шкале корпоративных ценностей, где-то между ковырянием в носу и сортировкой мусора. Но теперь-то мы знаем. Спасибо.
Эти так называемые мотивирующие аксессуары (включая кружки для кофе со слоганами, плакаты в рамках, булавки, брелоки, награды) символизируют победу формы над смыслом. Они, казалось бы, превозносят важность Качества, Лидерства, Творчества, Командной работы, Преданности и целого ряда иных организационных достоинств. Но они делают это в настолько упрощённой форме, что в итоге смысл посланий совершенно видоизменяется: здешнее руководство полагает, что эти достоинства можно улучшить при помощи плакатов, а не посредством тяжёлого труда и талантливого управления. Каждому очень быстро становится ясно, что наличие плаката есть отчётливый признак отсутствия усердного труда и талантов.
Оскорблением является уже то, что подобные вопросы становятся предметом мотивационных плакатов. А реализация идеи ещё подливает масла в огонь. Вот пример плаката, распространяемого одной компанией: нечёткое изображение потеющих гребцов, трудящихся в абсолютном унисоне ранним туманным утром. Под изображением надпись, содержащая в частности такие слова:
К-О-М-А-Н-Д-Н-А-Я Р-А-Б-О-Т-А
…Позволяет Простым Людям Достигать
Непростых Результатов
Вы и ваши коллеги – те самые «простые люди», о которых идёт речь. Простые люди. (Не принимайте слишком близко к сердцу.) По крайней мере, они последовательны в своём отношении: постер той же компании, посвящённый Лидерству, сообщает нам, что «лидер задаёт темп всей стае». Стае. Да, это тоже вы.
Мотивирующие аксессуары настолько лживы, что у большинства людей от них мурашки по коже. В разумных организациях они наносят вред. И не наносят вреда только там, где их игнорируют, как, скажем, в компаниях, вред которым нанесён уже очень и очень давно, и люди, работающие в них, перестали замечать дальнейшее ухудшение ситуации.
Возможно, вы заметили определённую неприязнь к сверхурочным в предыдущих главах книги. По нашему опыту положительные эффекты от сверхурочных слишком преувеличены, а на отрицательные почти никогда не обращают внимания. Отрицательное же влияние может быть серьёзным: ошибки, выгорание на работе, повышение текучки, компенсирующие недоработки. В этом разделе мы изучим ещё один отрицательный эффект сверхурочных: их вклад в травлю рабочих групп, вполне жизнеспособных во всех прочих отношениях.
75
Во время немецкой оккупации сороковых годов одна весьма активная организация датского сопротивления называла себя «Хольгер Датчанин».