Дробление времени практически наверняка отравляет команду, но имеет ещё и другой коварный эффект: время человека всегда тратится впустую. Сотрудник, у которого множество заданий (немного новых разработок, поддержка устаревшего продукта, поддержка продаж, а может быть, ещё и поддержка пользователей), затрачивает значительную часть рабочего дня на переключение. Это время в большой степени невидимо. Работник откладывает задачу по проектированию, чтобы ответить на телефонный звонок, работает с позвонившим двадцать минут, рассказывая о том, как перенастроить базу данных в одном из ранних продуктов компании, а затем возвращается к проектированию. Если постоять рядом с этим человеком с секундомером, вы навряд ли заметите потерянное время. Потери скрыты в медленном возврате к проектированию, они являются прямым результатом прерванного потока.
Дробление особенно вредоносно, когда две задачи требуют качественно различных рабочих привычек. Так, смешивание проектирования (требующего много времени на погружение, относительной тишины и качественного времени взаимодействия с небольшой группой людей) с задачей поддержки по телефону (требующей постоянного прерывания, постоянной доступности, быстрой смены фокуса) гарантированно минимизирует ход работы над той из задач, которая требует большего сосредоточения. Время, впустую затрачиваемое на попытки включиться обратно в работу, можно оценить лишь по раздражительности работника. Вы можете никогда не услышать об этой проблеме, потому что столкнувшиеся с ней люди с большой степенью вероятности будут винить только себя самих.
По какой-то причине моё консультирование в последние несколько лет требовало все более частых поездок в Европу. Я начал летать дневными рейсами из Бостона в Лондон, потому что казалось, что они не так нагружают мой постоянно сбитый с суточного ритма организм. К сожалению, в большинство других европейских столиц из Бостона можно летать только ночными рейсами. Я жаловался на это до тех пор, пока один служащий авиалинии не указал мне вежливо, что его компания неохотно соглашается на простой гигантских инвестиций, каковые представляет собой Боинг 747, только для того, чтобы скоординировать дневные рейсы с востока на запад с дневными же рейсами с запада на восток. В конце концов, 747-й – это ведь куча денег.
Человеческий капитал, вложенный в вашу рабочую силу, также воплощает в себе кучу денег. Если в вашей компании несколько тысяч работников интеллектуальной сферы, размеры вложений в этих людей уже легко могли составить стоимость современного широкофюзеляжного самолёта. Впустую тратить время этих огромных вложений – все равно, что бросать деньги на ветер.
В этой последней главе мы обратимся к тому, в чем преуспевают лучшие руководители: к созданию общины. Потребность в сообществе входит в фирменное «программное обеспечение» человеческой натуры:
Когда я учился в школе, моя семья переезжала практически каждый год, и мне редко удавалось закончить учебный год в том городе, где я его начинал. Почти с такой же частотой полностью менялся состав моих друзей, знакомых, учителей. Одной из стабильных вещей были базовые книги для чтения, бывшие в те годы в ходу в школах Новой Англии. Эти книги читали ученики в каждой из моих школ. В них рассказывалось о семье, проживавшей в городке винчестер, и начиналось повествование 1770 годом. Каждый год ученики проходили следующее поколение семьи и к шестому классу уже успевали закончить про Революцию и начало двадцатого века. Персонажи этой семьи давно и прочно забыты, но я сохранил живую память о городке, винчестер был местом, где все друг друга знали, где семьи жили на протяжении многих поколений, где потерянная собака или попавший в беду ребёнок становились общей заботой и где в минуты бедствий соседи помогали друг другу. Думаю, если у меня есть какие-то корни, они в Уинчестере.
Если в глубине вашей души что-то откликается на мысль о таком городке, это, вероятно, потому, что вы не живёте в нем. Прекрасные маленькие уинчестеры всего мира начали меняться и исчезать в двадцатые годы двадцатого века. Большинству из нас сегодня приходится жить в местах, в которых нет общинных укладов. Люди не очень хорошо знают соседей, ездят на работу в другие места, и никто не ожидает, что дети осядут в том же городе. В частности, в спальных районах нет никакого намёка на общину, это одни только спальные места.
Но мы по-прежнему испытываем сильную потребность в общине. Реальность нашего времени в том, что большинство городов не может удовлетворить эту потребность. Вместо них наибольшие шансы найти свою общину предоставляет нам рабочее место. Если предоставляет…
Община не появляется на работе сама собой. Её необходимо создать. Люди, создающие общины, – это невоспетые герои в эпосе наших рабочих будней.
Наука создания общин, жизнеспособных и привлекательных для каждого, называется политикой. Поспешим добавить, что речь пойдёт не о бесстыдных уловках корпоративной конкуренции – это патологии политики. Вместо этого мы обратим взор на «благородную науку Политику», как она изначально была описана Аристотелем.
Аристотель включил Политику в число пяти благородных наук, составляющих Философию. Перечислим эти пять наук:
• Метафизика: изучает сущее, природу Вселенной и всего её содержимого.
• Логика: изучает пути познания, выводы, которые можно делать на основе восприятия, а также некоторые разумные правила вывода и умозаключений.
• Этика: то, что мы знаем о человеке и что можем посредством Логики понять о приемлемых взаимодействиях между парами индивидуумов.
• Политика: как мы можем логически распространить Этику на более крупные группы. Политика изучает создание и управление такими группами в контексте этического поведения и логического осознания метафизических сущностей человека и общины, состоящей из людей.
• Эстетика: восприятие символов и образов метафизической реальности, которые приятны настолько, насколько логически последовательны и способны указывать нам на этические взаимодействия и/или политическую гармонию.
Вы можете наотрез отказываться от любых проявлений низкой офисной политики, но Политика Аристотеля совершенно иная. Аристотелева Политика – ключевой элемент хорошего менеджмента. Отказ от политики в смысле, предложенном Аристотелем, ведёт к катастрофе; это отречение от действительной ответственности руководителя. Аналогичным образом старшие сотрудники на всех уровнях разделяют некоторую ответственность за создание общины. Они старейшины общины, если таковая формируется.
Организация, преуспевшая в создании достойной общины, сохраняет своих людей. Когда чувство общины достаточно сильно, никто не хочет уходить. Вложения в человеческий капитал сохраняются, а высшее руководство обнаруживает, что склонно увеличивать вложения. Когда компания увеличивает вложения в людей, люди работают лучше, лучше относятся к себе и компании. Это ещё больше снижает вероятность, что они уйдут. Закрепление положительных эффектов идёт исключительно на пользу.
Разумеется, даже лучшее чувство общины-на-работе не гарантирует, что вы сохраните всех своих людей навсегда. Некоторые поймут, что им пора уходить, чтобы продолжить карьеру или по иным причинам. Однако когда люди уходят из такой организации, они выбирают время таким образом, чтобы минимизировать неудобства для общины. Это великое благо для всех, кто занят в проектной работе, потому что сотрудники не уходят посреди проекта. Один лишь этот эффект стоит больше, чем любая модернизация процессов, которую может предпринять ваша организация в ближайшие десять лет.