Одно из групповых исследований, предпринятых в традиции К. Левина, заслуживает отдельного упоминания, особенно в свете приведенного нами выше рассказа о Хоуторнских исследованиях и «подходе, основанном на человеческих отношениях». Кох и Френч (Coch & French, 1948) взялись за разрешение знакомой производственной дилеммы: как заставить рабочих принять изменения производственной политики, не провоцируя с их стороны возмущения, снижения рабочего настроя и, как следствие, производительности труда. Полигоном для этого классического исследования стала фабрика по производству пижам (отнюдь не по воле случая принадлежавшая бывшему ученику и будущему биографу Левина Альфреду Морроу (A. Morrow)). Штат фабрики насчитывал 600 человек, большинство из которых были сельскими женщинами, которым платили за единицу произведенной продукции по ставкам, рассчитанным исходя из времени, требуемого для различных операций. Для своего исследования Кох и Френч сформировали три сопоставимые группы, от каждой из которых требовалось внести небольшое, на первый взгляд, изменение в технологию пошива и упаковки пижам.
Участников контрольной группы просто собрали вместе и объявили им о соответствующем изменении в технологии производства (а также о соответствующей корректировке сдельной ставки). Как это случалось и раньше, реакция группы была неблагоприятной. Наблюдались проявления враждебности и возмущения (17% рабочих вскоре уволились), а также немедленное падение производительности, которая восстановилась нескоро и не в полной мере. Спустя два месяца лишь 38% рабочих достигли прежнего уровня производительности труда.
Во второй группе информация о требуемом изменении была преподнесена рабочим совершенно иным образом. Сначала группа была созвана на совещание, где в живой и конкретной форме рабочим было сообщено о необходимости снизить производственные затраты путем внедрения более эффективных методов производства. Затем из числа рабочих были выбраны представители для встречи с руководством в целях изучения новых методов, которые они могли бы позднее объяснить и помочь в их освоении другим рабочим. Процедура представительства дала гораздо лучшие результаты, чем метод, использованный в контрольной группе. Ни в отношении морального духа, ни в плане отношений рабочих с руководством не наблюдалось очевидных ухудшений (никто из работников не уволился), а первоначальный уровень производительности был восстановлен за две недели.
С третьей группой поступили похожим образом, за исключением того, что представителями, или «специальными операторами», назначенными для внедрения требуемых технологических изменений, стали сразу все рабочие. Преимущества, полученные в условиях всеобщего участия, были еще более впечатляющими. Первоначальный спад производительности труда был ничтожным и продолжался не более одного дня. После этого производительность труда группы начала неуклонно взбираться на уровень, превышающий первоначальный примерно на 15%. Моральный дух также оставался высоким, т.е. со стороны рабочих не поступало явных жалоб и никто из них не уволился.
И вновь простота этого показательного эксперимента дает совершенно недостаточное представление о предшествовавшем ему изощренном анализе. Прежде чем приступить к планированию эксперимента, исследователи, действуя в лучших традициях школы К. Левина, тщательно проанализировали мотивационные факторы и внутригрупповые процессы, ограничивавшие производительность труда вообще и выливавшиеся в сопротивление конкретным технологическим изменениям в частности. К тому же отдельные приемы, использованные для повышения производительности труда, включали ряд тонкостей (связанных, например, с тем, как именно рабочих побуждали принять предлагаемые изменения и программу их внедрения в качестве собственной групповой нормы, а не чего-то навязанного без спросу и согласия). И вообще утверждать, что все проблемы, связанные с убеждением людей изменить собственное поведение, могут быть преодолены при помощи группового принятия решения, было бы неверным прочтением Левина, не говоря уже о несоответствии данного утверждения духу этой книги.