Интересно отметить, что, совершенствуя свои продукты, компании, следующие по пути использования поддерживающих инноваций, нередко сами формулируют те правила, которые сыграют на руку их конкурентам. Бывает так: компания создает правила конструирования определенного продукта, чтобы тем самым ускорить процесс разработки. Эти правила позволяют компании разбить ту или иную проблему на несколько более частных проблем, чтобы можно было доверить разработку отдельных компонентов системы нескольким независимым группам; в итоге компоненты, выпущенные разными группами, будут просто собраны вместе. Однако после того, как контактные зоны специфицированы, неинтегрированные компании тоже получают возможность производить подсистемы, и компании, менее развитые в техническом отношении, становятся сборщиками продуктов с модульной архитектурой.
С точки зрения компании-лидера это выглядит как «подрывная» стратегия роста за счет освоения новых рынков (поскольку на рынок выходит производитель, которому до тех пор все пути были закрыты), но потребители вполне могут считать это ростом за счет вывода «подрывного» продукта в нижние сектора рынка (поскольку потребители теперь получают более дешевые продукты). Это одна из причин того, почему «подрывные» инновации, ориентированные на нижние сектора, и инновации, выводимые на новые рынки, стоит рассматривать как две крайних точки шкалы, континуума{41}. Появление правил, которые заставляют производителя приблизиться к потребителю, одновременно провоцирует возникновение компаний, попадающих ровно в середину такого континуума. Другими словами, продукты новых компаний, пользующихся преимуществами этих правил, сочетают элементы «подрывных» продуктов, завоевывающих новые рынки, и «подрывных» продуктов, ориентированных на нижние сектора.
Появление правил и стандартов, определяющих специфику контактных зон между разными стадиями цепочки создания стоимости, в свое время значительно упростило вертикальную дезинтеграцию банковской отрасли. Сначала было так: на первой стадии, когда оценивалась кредитоспособность клиента, у банка не было иного выбора, кроме как полагаться на экспертное мнение сотрудника кредитного бюро. Такой сотрудник исследовал все финансовые документы заемщика и проводил с ним интервью. Затем сотрудник предлагал свою, в значительной степени интуитивную, оценку, – может ли банк доверять этому клиенту и удовлетворить его просьбу о кредите.
Со временем люди начали распознавать некоторые повторяющиеся схемы. Оказалось, что разница между «хорошими» и «плохими» рисками может быть описана на основе анализа четырех основных переменных: срок проживания по текущему адресу, срок службы у текущего работодателя, ежегодный доход и данные об оплате прежних счетов и кредитов. В 1956 году компания Fair Isaac создала стандартную методику оценки риска, и эта методика гарантировала высокую вероятность прогноза. Это резко упростило процедуру оценки кредитоспособности клиента: в статистической методике использовались значения тех самых четырех переменных, относящихся к исследуемому клиенту, а затем по формуле рассчитывалось итоговое число. Быстрая, надежная, научно обоснованная оценка кредитоспособности клиента позволила принимать верные решения гораздо большему числу людей: теперь им не нужно было обладать специальными знаниями.
Первыми, кто взял на вооружение новые методики расчета кредитоспособности, были универмаги и нефтяные компании, выпускавшие собственные кредитные карты. Методика расчета кредитоспособности ускорила процесс выдачи небольших потребительских кредитов. После некоторых усовершенствований эту методику начали использовать при выдаче обычных кредитных карт, кредитов на покупку автомобилей, жилья, а в последнее время – даже небольших бизнес-кредитов. Выработка правил позволила людям, принимающим решение о выдаче кредита, стать ближе к потребителю. А это, в свою очередь, содействовало тому, что самые разные компании, обслуживающие кредитные карты (например, MBNA), – но при этом не обладавшие специальными знаниями по оценке рисков и не нанимавшие сотрудников, которые бы занимались единственно тем, что оценивали кредитоспособность клиентов, – стали предлагать услуги более чем «достаточно высокого» качества, более приспособленные к потребностям клиентов и соответственно более удобные для них.
Позволим себе одно замечание. Среди людей, находящихся за пределами какой-либо отрасли, наблюдается такая тенденция: каждый раз, когда отрасль неумолимо движется к возникновению стандартов, эти люди разражаются аплодисментами. Стандарты, конечно, вещь хорошая: они позволяют компаниям быстро разрабатывать новые качественные продукты и услуги. Однако стандарты обычно требуют компромиссов и уступок. Стандарты отбрасывают отрасль далеко назад от максимума технологических возможностей, поскольку в этой ситуации во главу угла ставятся быстрота появления продуктов на рынке и гибкость. Когда на рынке есть неудовлетворенные потребители, стандарты не дают компаниям производить лучший продукт. Другими словами, стандарты – это не всегда хорошо.
41
См., например, рисунок 2–4 на с. 48 книги Christensen & Raynor, The Innovator’s Solution (соответственно схему 2.4 на с. 58 русского издания: Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004).