В отличие от ресурсов, процедуры нельзя изменять, а если без преобразований все же не обойтись, то надо вводить их с помощью жестко контролируемых процедур{48}. Таким образом, именно процедуры определяют компетенции компании и ее сильные стороны, а эти компетенции и сильные стороны в свою очередь определяют, чего компания сделать не может и в чем ее слабые стороны. Когда сотрудники прибегают к процедуре, чтобы решить ту задачу, для которой эта процедура и была разработана, скорее всего, задача будет решена успешно. Но если люди будут пытаться применить эту же процедуру для другой задачи, то они наверняка обнаружат, что это слишком бюрократический и неэффективный процесс.
Например, во введении мы говорили о корпорации Microsoft и ее процедурах разработки программных продуктов. Эта корпорация устроена и функционирует таким образом, что ей совершенно необходимы достаточно устойчивые процедуры, чтобы управлять разработкой оперативных систем нового поколения; в противном случае последует настоящий хаос. Microsoft разбивает каждый программный продукт на модули, а затем, в процессе разработки, несколько раз компилирует всю программу. Такая процедура позволяет компании справляться со сложными проблемами всякий раз, как только они возникают. Если бы в Microsoft пытались управлять разработкой небольших приложений, требовавших быстрой подгонки под требования клиента и полного цикла изменений за короткий срок, такая процедура сулила бы неприятности.
Для стороннего наблюдателя лучший способ выявить процедуры компании – это представить, с какими проблемами она постоянно сталкивалась за время своего существования, и как решение этих проблем способствовало ее успеху. Например, телефонные компании строят и поддерживают большие и сложные сети телекоммуникаций, которые должны всегда находиться в рабочем состоянии и обеспечивать передачу сигналов. Самолетостроительные гиганты Boeing и Airbus вынуждены обеспечивать координацию сложной сети поставщиков. Компания Johnson & Johnson каждый раз получает разрешение на выпуск нового медицинского оборудования. Компания Procter & Gamble постоянно разрабатывает новые маркетинговые планы. Чтобы все эти компании могли добиваться успеха, они должны иметь в своем арсенале методы решения всех этих постоянно возникающих проблем. А это означает, что компаниям необходимы процедуры, позволяющие сделать то, что должно быть сделано.
Существуют также менее заметные процедуры второго плана, которые помогают поддерживать жизненно важные решения – куда вложить ресурсы, как проводить исследования рынка, как создавать финансовые прогнозы, как вести переговоры о бюджете и планировании внутри компании и т. д. Многие из этих важных процедур, определяющих сильные стороны компании, не всегда заметны для стороннего наблюдателя (равно как и для наблюдателя внутри компании). Однако мы хотим сказать, что список постоянно возникающих проблем и задач, которые компания научилась успешно решать, – это доступный и достаточно убедительный «заместитель» списка процедур компании. На основе этого списка можно сделать и другое заключение: если компания до сих пор не сталкивалась с той или иной проблемой, то у нее нет для ее решения оптимальной процедуры.
Как выявить ценности компании, анализируя ее финансовый отчет и инвестиционные решения в прошлом
Мы употребляем термин ценности в одном конкретном значении: это не только то, что компания считает приемлемым с этической точки зрения, но и многое другое. Ценности организации – это критерии, которыми пользуются сотрудники, принимая решения о расстановке приоритетов. Любой сотрудник на любом уровне компании принимает такие решения каждый день. Например, торговый представитель решает, в каком порядке ему связываться с клиентами А и Б: сначала позвонить А, а потом Б, или наоборот. После того, как решение о том, кому звонить, принято, сотрудник общается с клиентом (причем предполагается, что они обсуждают приоритеты клиента). Теперь этот сотрудник должен спонтанно решить, какие продукты предлагать, а какие, наоборот, оставить в тени. Инженеры выбирают, каким проектом заниматься немедленно, а какой проект может подождать до завтра. Такие же решения они принимают, когда разрабатывают конструкцию продукта, делая продукт именно таким, какой он есть, а не другим.
48
Некоторые комментаторы считают, что процессы можно разработать так, чтобы они были гибкими. Наше мнение таково: правильно разработанные процессы должны быть жесткими по определению, ведь они создаются для того, чтобы успешно, раз за разом, решать конкретный класс задач. Однако тот факт, что процесс хорошо работает для одного рода задач, означает, что он будет не самым лучшим для каких-то других задач. Часто, когда люди рассуждают о гибких процессах, они на самом деле подразумевают несколько комплексов процессов плюс определенный механизм, который указывает, что задание А выполняется с помощью процесса 1, а задание Б относится к процессу 2. Мы не знаем таких процессов, которые были бы хороши для любых задач. Каким бы совершенным ни был процесс, всегда найдется такая задача, для которой эта процедура не подойдет.