Более того, внутри Группы удалось сформировать культуру, которая ставила творчество выше всего остального. Руководство поощряло сотрудников всех подразделений выходить за пределы шаблонов и награждало тех, кто это делал. В результате LEGO превратилась в творческий механизм, генерировавший одну гениальную идею за другой.
С момента рождения кирпичика и до начала 1990-х годов инновации LEGO развивались в двух главных направлениях: игра с конструктором на основе системы LEGO и игра с человечками на основе минифигурок. Затем, в конце 1990-х и начале 2000-х, Плаугманн и его помощники пробовали свои силы на всех возможных рынках, для чего их и назначили. LEGO искала новые каналы, новые потребительские сегменты, новые виды бизнеса и примеряла совершенно новые категории продуктов. Она исследовала возможности программного обеспечения, запустив проект «Дарвин» и MovieMaker. Компания создала новое поколение тематических парков. Она занялась розничным бизнесом с открытием фирменных магазинов. Наконец, она окунулась в медийный бизнес посредством выпуска DVD-дисков, видеоигр и телевизионных шоу.
LEGO следовала рецептам стратегов бизнеса и взяла за основу своей деятельности семь истин инноваций. Какое-то время ее стратегия работала. Несмотря на глобальный переход на цифровые технологии и появление армии новых бюджетных конкурентов, которые привели к неустойчивости конъюнктуры в отрасли, продажи Группы с 2000 по 2002 год выросли на 17 процентов. Высшее руководство корпорации продолжало смотреть в будущее с осторожным оптимизмом и надеялось, что LEGO и дальше будет опережать своих конкурентов в том, что касается инноваций. В отчете за 2002 год Кристиансен и Плаугманн назвали прошедший год «хорошим». Они ожидали, что и в следующем году «благодаря широкому ассортименту продукции» фирма сможет «рассчитывать на аналогичные результаты и, в частности, объем продаж».
Но как оказалось, они выдавали желаемое за действительное. Для компании, которая пыталась угнаться за быстро меняющимся миром, было логичным взять на вооружение семь истин инноваций. Проблема заключалась в том, что всего за несколько лет LEGO сделала много слишком крупных ставок. Группа сражалась одновременно на очень большом количестве фронтов, что было сопряжено с угрозой потери концентрации и дисциплины. Даже пара ставок не на ту «лошадь» могла привести к полному краху.
Структура продуктовой линейки LEGO
3
Потеря контроля. На руинах инноваций
Мы находимся на горящей платформе.
В начале 2003 года империя LEGO начала рушиться. Предыдущий год стартовал на хорошей волне, и руководство компании ожидало 10-процентный рост, во многом благодаря ошеломительному успеху тематических наборов «Звездные войны» и «Гарри Поттер». Некоторые чувствовали, что впервые с 1993 года прибыль Группы превысит один миллиард крон (150 миллионов долларов). Но в конце 2002 года продажи компании резко замедлились, и рождественские показатели очень сильно разошлись с прогнозами фирмы. К февралю 2003 года магазины крупнейших розничных сетей Target и Walmart были завалены непроданными наборами LEGO. В некоторых торговых точках доля непроданных игрушек достигала 40 процентов, что вдвое выше допустимой нормы.
В связи с резким ухудшением финансовых показателей компании ее высшее руководство поручило Йоргену Вигу Кнудсторпу, недавно принятому на должность директора по стратегическому развитию, проанализировать проблему и доложить о результатах совету директоров.
Со своими взъерошенными волосами, очками в стиле Гарри Поттера и мальчишеским энтузиазмом ко всему, что касается LEGO, Кнудсторп, наверное, в глазах некоторых руководителей фирмы выглядел еще моложе своих тридцати трех лет. Присоединившись к компании всего полтора года назад, он все еще считался новичком на фоне своих коллег, проработавших в Биллунде два, три или даже четыре десятка лет. Но несмотря на непродолжительный период работы, у него уже образовалось большое количество полезных связей.