Первая встреча "Вестинг Хаус" и строительной компании «Хёндэ» произошла в качестве подрядчика и субподрядчика. В начале 1970-х года для нашей отсталой страны приоритет атомной энергетики являлся необходимым выбором. Но по технологиям строительства атомных электростанций Корея находилась в полной зависимости от развитых стран. Тогда одной из крупных компаний, пришедших на корейский рынок, была "Вестинг Хаус".
Для небольших по масштабу и низкому технологическому уровню корейских компаний стать субподрядчиком "Вестинг Хаус" было важнейшим вопросом, от которого зависело их будущее. Потому что, помимо престижа, это было для них хорошей возможностью перенять передовые технологии.
Строительной компании «Хёндэ» удалось стать субподрядчиком "Вестинг Хаус" и участвовать вместе с компанией "Донга" в проекте первой АЭС в Корее Гори 1 и 2. Но в начале проекта корейские компании участвовали лишь в качестве рабочей силы. Однако в ходе этого проекта «Хёндэ» многому научилась.
Для обсуждения технических вопросов я часто бывал в головном офисе компании в Питсбурге. По началу, когда я, директор «Хёндэ», приезжал в эту компанию, от них в качестве представителя выступал начальник отдела.
В конце 1970-х годов корейский рынок атомной энергетики, на котором властвовала "Вестинг Хаус", стал ареной международной конкуренции. А иностранные компании, участвуя в тендере, старались привлечь корейские в качестве субподрядчика. Потому что результаты тендера зачастую зависели от того, с какой корейской компанией будет выполняться работа. Настолько поднялся уровень местных компаний.
Так как строительная компания «Хёндэ» до сих пор работала с "Вестинг Хаус", то решила и в дальнейшем сотрудничать с ней по заказам.
Я поехал в Питсбург, чтобы разрешить этот вопрос, тогда на встрече присутствовал уже заместитель директора. Потому что теперь американцы с большим вниманием относились к «Хёндэ», чтобы получить заказ на строительство АЭС в Корее.
Именно с этим заместителем директора "Вестинг Хаус" у нас были долгие и сложные переговоры в Сеуле.
Эти переговоры начались в 10 утра в моем кабинете в головном офисе «Хёндэ». Содержание переговоров сводилось к тому, что две компании будут участвовать в строительстве атомной электростанции, как и раньше, но при этом должна увеличиться доля участия корейской стороны. Это были очень серьезные переговоры, потому что они были связаны с передачей технологий, объемом строительства, и, что важно, с разделением прибыли.
Участвуя в них, я часто вспоминал французскую компанию "Фраматом". Изначально компания была субподрядчиком "Вестинг Хаус", но, переняв технологии, стала самостоятельно выполнять проекты по строительству АЭС во Франции.
Мы вели переговоры около шести часов без обеда, но никак не могли прийти к соглашению. У заместителя директора "Вестинг Хаус" были все полномочия, но по важным вопросам он советовался с головным офисом, и только после этого принимал решения. Во время совещания он вызывал своего сотрудника, затем они обращались в японский филиал, чтобы связаться с головным офисом.
Мы знали, что сотрудники "Вестинг Хаус" никогда не звонили в головной офис из Сеула, а делали это через Японию. Они были уверены в том, что все звонки из Сеула подслушивают спецслужбы. Доходило до того, что заместитель директора за 2–3 дня до начала переговоров специально выезжал в Японию, чтобы поговорить с начальством по телефону.
Переговорный процесс продолжался уже восемь часов подряд, представитель американской компании пил только черный кофе. Казалось, что кофе придавало ему сил. У меня же от кофе на голодный желудок была изжога, от чего я чувствовал слабость.
После 6 вечера я попросил секретаря.
— Скажите, что кофе кончился, пусть принесут ячменный чай. Я выпил ячменного чая и почувствовал себя бодрее, а замдиректора, казалось, наоборот уставал еще больше.
Мы не ужинали, продолжали переговоры, пили только ячменный чай. Уже было около десяти вечера. Мне показалось, что американец рассчитывает на запрет передвижения по ночным улицам в Корее. Он много раз бывал здесь, поэтому знал, что корейцы всегда соблюдают это правило. Наверное, он рассчитывал на то, что я смогу еще продержаться, но до запрета передвижения все-таки закончу.
Ситуация была такова. Если переговоры не завершились бы успехом, то на следующий день нужно было бы искать других партнеров. Поэтому это был решающий момент, и для нашей компании развитие этих переговоров вызывало все больше беспокойств.
Я понял, что его тактика протянуть время. Я вышел из комнаты и дал указание ночной смене.