— Сейчас директор Чонг работает на объекте в Ульсане сутками. Он хочет закончить трехлетнюю работу за полтора года. Именно поэтому у нас такие финансовые сложности. Но что подумает директор, если ему не будет своевременно перечислена заработная плата? «Из-за проблемы финансирования» — решит он, и будет переживать по этому поводу. А если даже узнает о проблеме, то это не поможет ее разрешить. Именно в такой момент мы должны поддержать директора. И только, если строительство закончится в ближайшее время, ситуация в компании улучшится.
После моего объяснения все подозрения отпали. И в такой ситуации строительство судоверфи продолжалось.
3 августа 1972 года правительство приняло меры по поддержке промышленности и заморозило частные займы. Благодаря таким мерам, на основе второго этапа пятилетнего плана развития экономики, все компании тяжелой промышленности смогли преодолеть трудности с нехваткой капитала. Замораживание частных займов позволило и нашей компании выйти из финансовых сложностей и закончить строительство судоверфи вовремя. Построенная судоверфь это сегодняшняя "Хендэ Хэви Индастриз".
Не исполнилось 30 — заместитель директора, не было и 40 — директор, до 50 — президент компании… Я в растерянности, когда мне задают вопрос, в чем же секрет такого стремительного профессионального роста. Ведь я никогда не задумывался над этим. Моя должность и положение были необходимы, чтобы успешно работать, другой причины не было. И мой профессиональный рост был на сто процентов решением владельца компании.
Я стал директором компании через 12 лет после того, как поступил на работу. Но эти 12 лет были не такими, как у обычных людей. Я работал в эти годы без выходных по 18 часов в сутки, так что я работал вдвое больше, чем все остальные. И если считать с учетом этого, то я стал директором через 24 года, а это не так быстро.
Когда кто-то получает указание от владельца или руководства компании проконтролировать проект, принято сначала говорить об отрицательных показателях — в рабочей силе, капитале, технологиях, информации, о других слабых сторонах. Это делается для того, чтобы в случае неудачи у куратора были основания. Это подготовка почвы, и если все пройдет удачно, то будет сообщено, какая была проделана работа, а в случае неудачи, можно сказать: «видите, а я что вам говорил с самого начала?».
Но я всегда ставил цели намного выше, чем начальство, и старался всеми силами достичь их. Я всегда обгонял на пару шагов предложения президента Чонга, когда он предлагал проект с направлением, способами, целями и масштабом разрешения той или иной проблемы. Если он говорил: «сделай так, чтобы справиться с дефицитом в этом проекте», то я ставил перед собой цель добиться прибыли и осуществлял ее. Доход в таком случае — это неожиданная выгода для владельца компании. А мне доставалось моральное удовлетворение от достигнутого. Я работал ради этого чувства.
Ставить изначально низкие цели, чтобы потом хвастаться их достижением, — это означает, что ты не хозяин компании. Потому что хозяин никогда не зацикливается на цифрах, а уделяет внимание только получению большей прибыли. Он не обращает внимания на других людей, а ведет жесткую борьбу в работе.
Иными словами, я хочу сказать: поставь в качестве конкурента не сослуживца, а владельца компании. Думай, как будто ты владелец, находи такую работу и побеждай. Ставь цели выше, чем владелец компании. Президент Чонг обращался ко мне каждый раз, когда был кризисный момент, потому что был уверен в том, что «Ли Мён Бак, как и я, и даже больше, думает о компании как о своей».
— Корейские компании устроены очень странно. Если куда-то приезжает высокое должностное лицо, то за ним следуют водитель, повар и даже машинистка.
Так высказался один из представителей иностранной компании, когда строительная промышленность Кореи активно выходила на зарубежные рынки в 1970-е годы. Для высокого должностного лица иностранной компании было привычным делом самому ездить за рулем или печатать на машинке. Поэтому вполне естественно, что конкурентоспособность наших компаний, у которых было так много нерациональных расходов на тех же водителей и машинисток, была ниже. Тогда я понял, как мы не правы.
И после вступления в должность директора я приказал руководителям водить автомобили самостоятельно. Будучи директором, я приезжал в офис и возвращался домой сам, а когда по делам надо было ездить в течение рабочего дня, то для этого был водитель компании. В ответ на мои приказы было много протестов и выступлений. Потому что в то время ни в одной крупной компании не заставляли руководителей водить автотранспорт собственноручно. Но авторитаризм совершенно не свойственен мне.