Большая часть акций "Уол-Марта" остается неприкосновенной. Потому что нам не нужны деньги. Нам не нужно покупать себе яхту. И, хвала Господу, нам в голову не приходят смурные мысли, типа - пойти и прикупить себе какой-нибудь остров. У нас просто нет таких странных желаний и амбиций, которые разрушили столько компаний. Некоторые семьи понемногу продают акции своих компаний, чтобы поддерживать высокий уровень жизни, а потом - бац! - и их поглощают, так что все труды идут псу под хвост.
Деньги сами по себе меня мало волнуют, даже подсчитывать их я никогда не любил. Мы не сумасшедшие. Но мы и не живем в бедности, как сплетничают люди. Мы все любим летать, у нас отличные самолеты. У меня на протяжении жизни было 18 самолетов, но ни один из них я не покупал новым.
Теперь об "Уол-Марте". Сомнений быть не может: я жадный. Я горжусь, что компания не покупала себе реактивного самолета, пока уровень продаж не достиг 40 миллиардов долларов и наши магазины не раскинулись от Калифорнии до штата Мэн. Но даже после этого им пришлось буквально связать меня по рукам и ногам, чтобы принудить сделать эту покупку. Когда путешествуем, мы спим по двое в комнате. Только совсем недавно я стал брать отдельный номер - видать, постарел. Мы останавливаемся в "Холлидей Инн", "Рамада Инн" и "Дэйз Инн" (Три самых дешевых гостиничных сети), питаемся в семейных ресторанчиках, когда находится время.
Мы верим в ценность доллара. Мы живем, чтобы создавать выгодные сделки для наших покупателей. Это значит, что кроме качества и сервиса, мы помогаем им сберегать копейку. Всякий раз, как "Уол-Март" тратит доллар впустую, он берет этот доллар из кармана наших покупателей. Всякий раз, как мы сберегаем им доллар, мы делаем шаг вперед по сравнению с нашими конкурентами. Там мы всегда и будем - на шаг впереди".
Все это не пустые слова и не манифест для прессы. Своими легендарно низкими ценами самая успешная в мире сеть гипермаркетов буквально выдавила из бизнеса всех мыслимых и немыслимых конкурентов. Поначалу "Уол-Март" вел торговлю исключительно в маленьких деревушках, и единственными конкурентами были так называемые mom-and-pop shops - патриархальные семейные лавки, символ уходящей Америки. Поэтому разобраться с ними было не сложно.
Патриархальным лавкам пришлось туго уже в 30-е годы, когда их потеснили в городских предместьях и рабочих кварталах первые "пятицентовики" - "Вулворт" и "Сиэрс". Тогда на защиту mom-and-pop shops горой встала общественность. В результате конгресс одобрил в 1936 году одну из самых одиозных законодательных инициатив - так называемый Закон Робинсона-Патмана, известный в обиходе как "Antichain-store act", - закон против сетевых магазинов.
Сетевые магазины закупали товар крупными партиями и потому вполне естественным образом добивались от оптовиков значительных скидок, не доступных мелким розничным торговцам. Эти скидки и поставил вне закона акт Робинсона-Патмана в угоду зыбким чувствам социальной справедливости, разыгравшимся в годы Великой Депрессии. Закон запрещал торговцам продавать одинаковые товары по разным ценам, если только это шло во вред справедливой конкуренции. Предполагалось, что таким образом сетевые магазины лишатся своего единственного козыря - размера. На деле же оказалось, что Робинсон-Патман защищал малоэффективную конкуренцию, а это неизбежно вело к росту цен и снижению общего уровня продаж. Однако в реальной жизни социалистическая диверсия не прошла: подавляющее большинство судебных исков, поданных против дисконтных торговых сетей на основании Закона Робинсона-Патмана, отклонялось судьями всех инстанций.
Сложнее "Уол-Марту" давалась конкурентная борьба с другими супермаркетами, в первую очередь, "Сиэрсом", "Бен Франклином" и "Кеймартом". Казалось, и здесь на помощь должна прийти спасительная философия тотального прагматизма, которой был пропитан американский Юг…
Принято считать, что история "Уол-Марта" началась в 1962 году, когда открылся первый одноименный супермаркет. На самом деле, все случилось гораздо раньше. Сразу после окончания второй мировой войны Сэм Уолтон уволился из армии и поселился в городке Ньюпорт, штат Арканзас, где приобрел маленький галантерейный магазин под вывеской торговой сети "Бен Франклин". По условиям сделки предполагалось, что Уолтон будет закупать товары у своего франчайзера. Однако оптовые цены "Бен Франклина" были так высоки, что почти не оставляли места для розничной надбавки. Такое положение дел показалось Сэму неправильным, и он принялся энергично подыскивать более выгодных поставщиков. Скоро он обнаружил небольшую оптовую контору в Теннеси, где ему предложили женское белье, нейлоновые чулки и мужские рубашки по цене чуть ли не вдвое ниже, чем у "Бен Франклина". Днем он работал в магазине, а по вечерам отправлялся за товаром на своем грузовичке с самодельным прицепом сначала по извилистой дороге вдоль реки Миссисипи, затем - на другой берег паромом в местечке Коттонвуд Пойнт, штат Миссури, и дальше - прямиком в Теннеси. Грузил товар и к утру возвращался в родной Ньюпорт.
Тогда же зародился фирменный стиль ценообразования, вошедший впоследствии в канон Wal-Mart Culture. Сэм вспоминал: "Ребята из "Бен Франклина" просто зверели. Они не только лишались своей оптовой надбавки, но и сами не выдерживали конкуренции с моими закупочными ценами. Я усвоил простой урок, который сегодня изменил всю систему розничной торговли в Америке: скажем, я покупал товар за 80 центов. Если выставить его на прилавок по цене в 1 доллар, можно продать в три раза больше, чем по цене в 1,20. Я половинил свою прибыль, зато на объеме в итоге получалось гораздо больше".
Такая вот глубокая философия. Однако посмотрите, как самозабвенно Сэм Уолтон развивает идею дальше: "Все очень просто, однако в этом - суть дисконтного бизнеса. Снижая цену, можно увеличить продажи до такой степени, что прибыль от низких цен становится больше прибыли от цен высоких. На языке розничной торговли говорят, что можно снизить надбавку, но заработать больше на увеличении объема".
Я читал эти откровения Величайшего Торговца Америки и не верил своим глазам: неужели человек, создавший крупнейшую в мире сеть гипермаркетов, на полном серьезе полагает, что именно такой подход к ценообразованию обеспечил ему победу над грозными конкурентами? Словно эти смехотворно-азбучные истины были неведомы менеджерам "Вулворта", "Сиэрса" и "Кеймарта". Ведомы. Конечно, ведомы. Думаю, знали они даже то, о чем Сэм Уолтон предпочел не рассказывать: существуют целые группы товаров, для которых правило дисконтированных цен вообще не работает. А еще существует обратная зависимость между массовостью спроса на товар и допустимой мерой демпинга его цены. Много чего существует. Все это изучали на престижных факультетах престижных университетов дипломированные звездные менеджеры "Вулворта", "Сиэрса" и "Кеймарта". Изучали, да не помогло. Где сейчас "Вулворт"? Где "Сиэрс"? Где "Кеймарт"? А "Уол-Март" - на коне! В чем же загадка?
В том, с чего мы начали: в религиозном отношении Уолтона к бизнесу и в религиозном сознании, которым он пропитал свое детище. Ведь Сэм не просто говорит о том, что нужно "половинить прибыль", он искренне и самозабвенно верит в это. Верит и проповедует. Не случайно Уолтон категорически настаивал, чтобы всех без исключения наемных служащих "Уол-Марта" именовали только сотрудниками (associates) и партнерами. Для него служащие супермаркета были не случайными людьми, а родной паствой, духовной семьей, разделяющей его веру и убеждения. Без этой идеальной связки феномен "Уол-Марта" никогда бы не состоялся.
"Уол-Март" был взращен не только на универсальном прагматизме, но и на глубоких патерналистских традициях Юга. "Мистер Сэм" - так своеобразно величали Уолтона рядовые сотрудники супермаркетов. "Маса Сэм" - говорили их предки 150 лет назад на хлопковых плантациях Джорджии и Миссисипи. При патернализме не бывает рабов и хозяев. Детские советские книжки дурили нам головы. При патернализме есть царь-батюшка, он же и отец родной: заботливый, справедливый, оберегающий прилежных, суровый с нерадивыми.