· американская оккупационная администрация, видимо, по наводке Иосифа Виссарионовича Сталина, запрещала продажу радиоприемников - разумеется, цивилизованными методами: обложив производство прогибиционными налогами.
Тогда-то и придумал Макс Грундиг свой удивительный «Сделай сам», сопроводив его инструкциями по сборке, доступными пониманию самой непродвинутой домохозяйки. Уловка позволила проводить Heinzelmann по категории игрушек и продавать вообще без налогов и карточных ограничений!
Следующий гениальный ход Макса Грундига, как нельзя лучше иллюстрирующий бизнес-концепцию предпринимателя, - договоренность с городскими властями Фюрта, которые в обмен на гарантии трудоустройства большого числа местных жителей предоставили Грундигу на льготных условиях производственные помещения на окраине городка. В 1947 году на заводе Макса по изготовлению «Домового» работало уже 650 служащих.
К середине 60-х годов «Грундиг» производил радиоприемники и проигрыватели, музыкальные центры, черно-белые и цветные телевизоры и даже монохромные видеомагнитофоны!
Заключительным слагаемым легендарного успеха компании стало создание собственной научно-технической лаборатории, занимающейся разработкой новых радиоэлектронных устройств, и центра по ремонту и восстановлению собственной продукции. Таким образом «Грундиг» самостоятельно разрабатывал радиоприемники, производил их, реализовывал и обеспечивал дальнейшее техническое обслуживание покупателей.
Разработанная Максом Грундигом бизнес-концепция была настолько совершенной, что результаты деятельности его компании давно уже заняли полагающееся место во всех музеях научно-технических достижений:
1949 год: первый послевоенный портативный радиоприемник Grundig Boy
1950 год: первый в мире серийный высокочастотный приемник;
1952 год: первый карманный радиоприемник Boy Junior; в этом же году «Грундиг» построил завод по изготовлению телевизоров и стал крупнейшим в Европе производителем бытовой радиоэлектроники;
1953 год: в продажу поступил первый немецкий телевизор «Грундиг» по цене менее 1 000 марок.
Список достижений можно продолжать до бесконечности. В середине 60-х годов «Грундиг» производил стационарные и портативные радиоприемники, проигрыватели виниловых дисков, музыкальные центры, бобинные двух- и четырехдорожечные магнитофоны, стереоустановки, аудиоколонки, черно-белые и цветные телевизоры, монохромные видеомагнитофоны(!), не говоря о профессиональном измерительном и тестовом оборудовании, устройствах мониторинга, медицинской технике, радиодеталях и, конечно же, старом боевом коньке - трансформаторах.
Однако превыше комплексного производственного цикла, превыше ставки на самые передовые технологии и превыше доведенной до совершенства системы качественного контроля Макс Грундиг ставил свою главную концепцию - «Hergestellt in Deutshland»
[148]. Дело даже не в том, что местное производство, по мнению Грундига, гарантировало наивысшее качество. Главное - тот социально-экономический эффект, который это местное производство обеспечивало. Заводы «Грундига» практически не знали увольнений. Более того: у компании были собственные школы и техникумы, собственные банки, собственные больницы и санатории. Добавьте сюда обширные социальные программы и чуть ли не самое высокое в Германии пенсионное обеспечение
[149], и вы получите завершенную картину «капитализма с человеческим лицом», рьяно отстаиваемую Максом Грундигом и отторгнутую в наши дни новой парадигмой.
Принято считать, что «Грундиг» погубил «Drang von Osten»
[150]. Думаю, это не совсем так. Пресловутые «Scheiss Japaner» хоть и были серьезными конкурентами, однако бизнес свой строили на принципах, близких и понятных немецким предпринимателям: подавляющее число японских компаний исповедуют те же принципы корпоративного патернализма, что и «Грундиг».
Как я уже говорил, Макс Грундиг реально ощутил опасность, исходящую от добротной и дешевой японской электроники, уже в середине 70-х годов. И сразу же выдвинул в качестве защитных мер концепцию объединения и интеграции европейских производителей, которая позволила бы радикально снизить себестоимость продукции за счет централизации научно-исследовательских и производственных мощностей, транспортных расходов и логистики. Обратите внимание: о снижении расходов на социальные нужды не было и речи! Просто Макс Грундиг не представлял себе конкурентную борьбу, проводимую за счет человеческого фактора. Как не представляли себе ее и японцы. Смею предположить: если бы программа интеграции европейских производителей Макса Грундига увенчалась успехом, с японской конкуренцией, худо-бедно, удалось бы совладать.
Другое дело, что подобная интеграция ничего в судьбе «Грундига» изменить не могла и лишь отсрочила гибель компании. По той причине, что новую парадигму «бессердечного» капитализма реализуют вовсе не японцы (и уж тем более не англо-саксы, которым ее приписал Сэм Вакнин), а китайцы. Вот уж где-где, а в Китае никаким патернализмом не пахнет: 12-часовой рабочий день, жизнь в бараках на территории завода, запрет на свободное перемещение, массовое использование детского труда и смехотворные заработные платы - вот то оружие современной парадигмы бизнеса, с которым нет ни малейшего шанса справиться ни европейским компаниям, ни американским, ни японским! Сколько бы они ни объединялись, ни разъединялись и ни модернизировались, им никогда не удастся снизить себестоимость конечной продукции до уровня, хоть отдаленно сопоставимого с китайским. Остается единственный выход - переносить собственное производство в Китай. Разумеется, на китайских условиях: совместные предприятия с контрольным пакетом у государства.
Думаю, читатель догадывается, что подобный вариант Максом Грундигом даже не рассматривался. Поэтому «Грундиг» умер. А уцелевшие (до поры до времени!) конкуренты - французский Thompson, голландский Philips, японские Sony и Toshiba - безропотно заиграли по новым правилам: перенесли свои производственные мощности в Китай. Или в китайские двойники: Турцию, Вьетнам, Таиланд, страны Восточной Европы и СНГ.
Ледяная вдова
Распустить шелковые цветы на мертвом дереве.
Если распустить шелковые цветы на мертвом дереве, это создает иллюзию, что дерево живет. Используя обман, можно заставить нечто ненужное казаться ценным; безобидное - опасным; бесполезное - полезным.
Двадцать девятая китайская стратегема
Идею Макса Грундига об общеевропейской отраслевой интеграции не поддержал никто: ни французский Thomson, ни голландский Philips, ни соотечественники ITT и Telefunken. Конкуренты ставили вопросы сиюминутной выгоды несоизмеримо выше перспектив стратегического выживания. Самой анекдотичной оказалась реакция на предложение Макса Грундига концерна Bosch: вместо стратегической интеграции ребята предложили «Грундигу» выкупить у них собственный загибающийся Blaupunkt!
Макс Грундиг отреагировал в своей типичной неполиткорректной манере: «Они думают, я стану вытаскивать из погреба их вонючие трупы, пока они будут стоять в сторонке и зажимать нос!» И то верно - в начале 80-х «Грундигу» никак не подобало переминаться с ноги на ногу в позе просителя: за плечами - 27 миллионов выпущенных радиоприемников, 11 миллионов черно-белых и 12 миллионов цветных телевизоров, 16 миллионов магнитофонов, 2 миллиона видеомагнитофонов! 40 тысяч рабочих мест. 40 миллиардов марок суммарного оборота. Самое главное - кредиты, выданные на 11 миллиардов марок, социальное страхование - 4,4 миллиарда марок, прямые инвестиции - 1,7 миллиарда марок.
Сегодня легендарные телевизоры «Грундиг» выпускают турецкие рабочие. На турецких заводах. В мире «одноразовых» вещей цена значит больше, чем качество и высокий стиль.