Это было попаданием в яблочко! Ученые «гики»4 нового амдэшного филиала не только разработали успешнейшие в коммерческом отношении чипы K6 и К7 (Атлон), но и создали 64–битный серверный процессор Оптерон, отворивший AMD двери на корпоративный рынок. Благодаря Оптерону в середине 2000-х доля рынка AMD на корпоративном рынке почти достигла 25%, но сократилась до 13% — после череды невыполненных обещаний по поставкам и внедрению новых технологий (в первую очередь — Барселоны).
Alive and kicking5
Что получаем в сухом остатке? Удивительную компанию, использующую на высокотехнологичном рынке совершенно не высокотехнологичные принципы. Непотопляемую компанию, демонстрирующую чудеса выживаемости. Рисковую компанию, хладнокровно делающую летальную ставку на «зеро» в бизнес-рулетке. Трогательную компанию, служащую образцом для всей Силиконовой Долины по части отношения к сотрудникам (AMD первой среди ИТ-компаний ввела премирование персонала опционами). Дилетантскую компанию, поражающую воображение гипертрофированным вниманием к клиентам, а не технологическим совершенством продукции.
Поразительна, однако, не разноречивость приведенных характеристик, а прямая их корреляция с личностью Джерри Сандерса.
Полагаю, идеальной концовкой нашей истории станут слова профессора Руины, вспомнившего уже в XXI веке о «дилетантском» напутствии, данном Сандерсу: «Это ж надо было мне так проколоться!»
Примечания
1 «Парни в замшевых штиблетах» — одноименная песня Элвиса Пресли о стилягах своего времени.
2 Ray Ban — модный американский брэнд солнцезащитных очков.
3 Zoot (Suit) (слэнг) — стильный костюм, состоящий из брюк с широкими штанинами и узкими прилегающими манжетами и из пиджака с подложенными плечами, большими отворотами и обилием пуговиц на рукавах.
4 От Geek (слэнг) — «ботаник».
5 «Жив, курилка!» (слэнг) — занимательна этимология выражения: человека отправляли на виселицу, а он оказывался все еще «живым и трепыхался».
ТАТА
Опубликовано в журнале "Бизнес-журнал" №2 от 28 января 2008 года.
«Я горжусь своей страной, Индией, породившей удивительную породу людей — зороастрийцев, ничтожно малых числом, но при этом не имеющих равных по благотворительности и человеколюбию».
Джайант Шарма, владелец уютной семейной гостиницы Orient Guest House, заваривает имбирный чай с лимоном и молоком, готовясь в очередной раз выслушать пылкие назидания своего русского друга. «Джайант-джи, — с проникновенным пафосом приступаю я к обработке, — если ты не прекратишь стряпать бесплатные завтраки для постояльцев, то непременно разоришься! Ума не приложу, как ты вообще умудряешься до сих пор держаться на плаву при своих расценках: восемь долларов в сутки за номер с видом на Гангу и Гималаи!»
Приободренный обманчиво согласной улыбкой Джайанта, продолжаю: «Главная цель бизнеса — делать деньги. Деньги должны постоянно преумножать себя, и всякое нарушение означенной динамики неминуемо ведет к застою и гибели коммерческого предприятия».
Чистые до наивности глаза Джайанта излучают безграничную доброту, разбавленную не менее безграничным непониманием того, что я пытаюсь ему втолковать. Делать только деньги? Но это же глупо! Бизнес существует для того, чтобы помогать друзьям, родным, просто хорошим людям, обеспечивать занятость соотечественников, заботиться о своей общине и своем городе, наконец, получать удовольствие от работы, материализованное в знаках искренней признательности клиентов. Все перечисленное — на порядок важнее лишней пригоршни баксов.
Такова деловая философия моего друга Джайанта Шарма, брамина по рождению, сына видного знатока санскрита и джиотиш-ачари1. Надо сказать, что управление гостиницей, интернет-клубом и несколькими магазинами стало для Джайанта серьезным испытанием в жизни, поскольку браминам, духовной опоре нации, предпринимательская деятельность в определенном смысле заказана. Университетское преподавание, теологические штудии, астрология, религиозное служение — таковы занятия, предписанные браминам варна-дхармой, социальным законом Традиции. Коммерция же — удел вайшьев, достойной касты купцов и торговцев.
Джайант стал первым представителем рода Шарма, отказавшимся от духовно-интеллектуальной стези в пользу предпринимательства. Может быть, по этой причине исповедуемая им философия бизнеса выглядит столь экзотично в глазах европейского человека? На поверку, однако, оказывается, что ментальность брамина никоим образом не влияет на специфику предпринимательской деятельности в том виде, как она представлена в Индии: личное мое знакомство и общение с десятками бизнесменов северного штата Уттаракханд — владельцами ювелирных магазинов, аюрведических медицинских центров, йог-ашрамов, салонов красоты, ресторанов и транспортных агентств выявляло все то же неприятие денег в роли смыслового перводвигателя предпринимательства.
В конце концов пришел к убеждению, что приоритет социально-благотворительных ценностей является универсальной характеристикой индийского бизнеса в целом, по крайней мере — в той его части, которая придерживается традиции и стойко противостоит разрушительным веяниям липучего «цивилизатора» — Запада. Дабы продемонстрировать читателю глубину и размах этой тенденции, я осознанно выбрал сегодня компанию, занимающую в Индии абсолютно уникальное положение, — «Тату» (Tata).
Уникальность «Таты» проявляется во всем: и в колоссальных размерах — 98 подотчетных предприятий, 250 тысяч сотрудников; и в доходах — 28,9 миллиарда долларов (2007 год), 3,2% валового продукта Индии; и в многопрофильности — энергетика, химия, автомобилестроение, коммуникации, информационные технологии, гостиничный бизнес, страхование, банковские услуги, строительство, инженерия, НИОКР; и в частном статусе — 65,8% концерна-гиганта контролируется семейными фондами рода Тата.
Главное же своеобразие «Таты» заключено в том, что по канонам западной экономической теории компания с учетом ее деловой философии должна была умереть едва ли не в момент своего рождения! Абсолютно все в деловой активности «Таты» вызывает энергичное неприятие аналитиков-позитивистов: колоссальные траты на социальное обеспечение сотрудников, не менее колоссальные траты на поддержание и совершенствование социальных служб в городах, где расположены предприятия компании, создание новых производственных мощностей не в местах с уже развитой инфраструктурой и коммуникациями, а в отсталых регионах страны — все для того, чтобы оказать этим регионам поддержку и способствовать их развитию.
Два эпизода в биографии «Таты» вызывают особое раздражение. В 1999 году сталелитейное подразделение Tata Steel, снижая производственные расходы, уволило 35 тысяч сотрудников, выплатив при этом каждому из них заработную плату до шестидесятилетнего возраста!
Приблизительно в это же время, на самом пике бума «дот-комов» «Тата» пропустила, по мнению все тех же западных экономистов, шанс своей жизни, принципиально отказавшись выводить на биржу TCS — свое ИТ-подразделение. Учрежденная в 1968 году TCS давно уже являлась крупнейшим софтверным производителем Индии и по самым скромным оценкам могла поднять на пике фондового рынка 20 миллиардов долларов. Тем не менее, «Тата» сознательно пропустила кульминационный момент «дот-ком»-пузыря, дождалась, пока он полностью сдулся, и лишь затем осторожно вывела на биржу 10 процентов акций TCS, скромно надеясь на получение лишь 1 миллиарда инвесторских денег.