В 1991 году в тяжбе была поставлена последняя точка: Eastman Kodak выплатила Polaroid суммарную неустойку по упущенной прибыли в размере 925 млн долларов. Этот же год явился кульминационным во всей истории Polaroid: продажи составили 3,1 млрд долларов. После этого доходы стали медленно, но верно сокращаться, невзирая на все технологические ухищрения инженеров компании. Уже в 1992-м объем продаж упал до 2,15 млрд долларов и держался на неизменном уровне до 1997 года, в основном благодаря освоению новых мировых рынков (нашего Отечества в первую голову). В 1998 году тренд изменил направление - продажи резко упали до 1,89 млрд долларов.
Проблема, как я уже говорил, заключалась не в НИОКР, а в порочной бизнес-модели: Polaroid являла собой уникальную компанию, благосостояние которой целиком и полностью зависело от уникальной технологии. Очевидно, что Polaroid протянет ровно столько, сколько протянет сама технология. Очевидно? А вот и не всем.
В 1996 году Polaroid возглавил профессиональный управленец Гари ДиКамилло, который забрел в фотографическую компанию из слесарно-столярного царства Black amp; Decker. ДиКамилло слыл знатоком повышения эффективности и плодотворного сокращения расходов. Оставалось понять специфику доверенной компании и обладать даром технологического ясновидения. Увы. ДиКамилло исповедовал самую популярную и самую ошибочную мантру американской школы менеджмента: «Не важно, каким бизнесом управлять, важно - как».
Гари начал реструктуризацию Polaroid с увольнения сотрудников: 15% «поляроидовцев» очутились на улице, высвободив 1 570 рабочих мест и сэкономив 247 млн долларов (1995). Результат: чистый годовой убыток компании - 140,2 млн долларов.
ДиКамилло не успокоился и сменил среднее и старшее звено менеджеров на «видных знатоков» фотополяризации, а по совместительству - знатных маркетологов из общепита RJR Nabisco and Kraft Foods. В следующем 1996 году ДиКамилло продал на сторону перспективное подразделение Polaroid, занимавшееся разработками медицинской оптики, в которые было вложено 800 млн долларов. Результат: чистый годовой убыток 41,1 млн долларов.
Для чего творилось все это безумие? Для того, как мнилось ДиКамилло, чтобы сосредоточиться на т. н. core business компании - столбовом бизнесе, то есть производстве фотокамер мгновенной съемки. Это стало величайшей управленческой глупостью. Нужно было не зацикливаться на core business, а избавляться именно от него! В том числе за счет сохранения таких перспективнейших направлений, как медицинская оптика.
Вместо того чтобы увести Polaroid с угасающего рынка аналоговой фотографии, ДиКамилло форсировал производство, которое, судя по всему, соответствовало его пониманию технологии: одноразовые фонарики, алкалиновые батарейки, новые модели солнцезащитных очков… Ладно, не понимаешь ты ничего в медицине и военных аспектах применения поляризационных технологий. Но почему, бога ради, батарейки?! Знает ли читатель, что Polaroid в 1996 году в числе первых компаний на рынке разработала собственную цифровую фотокамеру массового потребления?! Не профессиональную конструкцию за 20 тысяч долларов, а бытовую «мыльницу» - доступную по цене и размерам!
Цифровые разработки, однако, задвинули в ящик и в очередной раз сосредоточились на аналоговом core business. Финал оказался закономерным: осенью 2001 года Polaroid обанкротилась - во многом усилиями новых управленцев во главе с ДиКамилло.
Сага о банкротстве культовой компании заслуживает отдельной истории. Здесь вам и миллионодолларовые премии, которые выписали себе любимым за пару месяцев до официального объявления о неплатежеспособности. И отказ от текущих купонных выплат по облигациям на 22 млн долларов, когда компания обладала наличными активами в 200 млн. И продажа гигантской компании с суммарными активами в 1,8 млрд (это не считая goodwill и колоссальной стоимости торговой марки Polaroid) за 73 млн долларов на сторону - спешно созданной Bank One Corp. венчурной конторе One Equity Partners (OEP) без малейшего намека на конкурсную основу.
Впрочем, эти события прямого отношения к теме нашего рассказа уже не имеют: Polaroid угробили задолго до банкротства 2001 года. Односторонняя деловая модель и ошибочная расстановка приоритетов (от научной разработки для требований рынка, а не наоборот), унаследованная компанией от отца-учредителя Эдвина Лэнда, сыграла не последнюю скрипку в крушении Polaroid. Но главная вина лежит на бездарных управленцах, которые не сумели прочувствовать радикальное изменение рыночной конъюнктуры и в оперативном порядке перепрофилировать компанию.