Два главных источника расходов SAS: НИОКР и затраты на создание беспрецедентных условий труда для сотрудников. В 2009 году компания израсходовала на научно−исследовательские разработки невообразимую сумму — 23% доходов (530 млн долларов!). Это тем более удивительно, что речь идет о частной компании, в которой, если верить классической политэкономии, интересы собственников доминируют в обязательном порядке над любыми остальными. А какие интересы, кроме личного обогащения, могут быть у капиталиста (опять же — если верить Карлу Марксу)?
Биография компании Джеймса Гуднайта — форменное издевательство над стереотипами. В 2000 году, когда в Америке буйным цветом цвело «доткомовское безумие», эмиссары венчурных банков обивали пороги SAS денно и нощно: «Go Public, Go Public, Go Public!» — словно завороженные, твердили финансисты и эксперты в сфере ИТ. «Без выхода на биржу SAS обречена на прозябание», — единодушный лейтмотив рыночных аналитиков того времени.
В 2002 году Джеймс Гуднайт опросил сотрудников SAS на предмет превращения компании в публичную. 87% высказались против. И это в период, когда их коллеги по ремеслу срывали миллионнодолларовые бонусы на опционах своих работодателей!
По мнению аналитиков, если бы Джеймс Гуднайт вывел SAS на биржу в самом начале нашего века, то, с учетом его 70−процентной доли и запредельно положительного образа компании, полученные от IPO инвесторские авансы поставили бы Гуднайта в один ряд с Биллом Гейтсом и Уорреном Баффетом. Гуднайт отказался от go public так же, как это сделали и сотрудники его компании.
Причина отказа очевидна: вместе с инвестициями в SAS пришел бы и диктат анонимного инвестора, которого, как известно, ничего, кроме роста акций компании, не интересует. А рост этот, как мы все понимаем, достигается в первую очередь за счет сокращения расходов. И тогда — прощай, 25−процентные инвестиции в НИОКР, прощай, уникальная система социальных благ, которая превращает каждодневную работу сотрудников компании в праздник творческой самореализации.
В 2002 году SAS приняла однозначное решение не выходить на биржу ни при каких обстоятельствах. Джеймс Гуднайт словно в воду глядел: доткомовский пузырь с треском лопнул, индустрия ИТ погрузилась в мрачный застой, а тысячи специалистов высшего класса оказались на улице. Тут−то и наступил звездный час SAS: на руинах доткомов компания спокойно и обстоятельно отобрала себе в штат самые светлые умы и лучшие таланты.
Сегодня в SAS текучесть кадров находится на уровне 2%. Для сравнения: средний показатель по отрасли 20−25%. В январе 2009 года Джеймс Гуднайт публично пообещал сотрудникам полностью избежать увольнений на весь срок экономического кризиса. Думаю, это обстоятельство, избавившее работников SAS от многих бессонных ночей, явилось ключевым фактором для демонстрации компанией рекордной годовой прибыли в ситуации, когда не только вся отрасль, но и экономика в целом дышат на ладан.
Пора, наконец, пролить свет на ту самую «уникальную систему социальных благ», которая делает SAS исключительной компанией не только в США, но и в мире. На первый взгляд может показаться, что система эта — в каждом конкретном своем проявлении — не несет ничего нового и дав− но апробирована корпоративной Америкой. Но это только на первый взгляд. Уникальность SAS — не в разрозненных «удобствах» и «привилегиях» сотрудников компании, а в корпоративной этике, поместившей во главу угла не извлечение прибыли, не расширение бизнеса, а именно интересы каждого участника трудового коллектива.
SAS Institute (оригинальное название компании) был учрежден в 1976 году четырьмя сотрудниками Госу− дарственного Университета Северной Каролины. Наработки Гуднайта со товарищи в области статистического анализа сельскохозяйственных данных легли в основу первого продукта, который SAS создала для мейнфреймов IBM.
Первые же шаги по обустройству бизнеса свидетельствовали о романтическом желании собственников отойти от традиционных стереотипов предпринимательства и адаптировать на их месте университетскую модель. Офис SAS называли «кампусом», сотрудники обращались друг к другу по−кафедральному — «коллега», «профессор», «доктор», вместо чванливой иерархии — почтенное и уважительное отношение, основанное на признании научных достижений и авторитета.