Многие организации относятся к совместителям как к гражданам второго сорта, но компании, нуждающиеся в классных специалистах, действуют иначе. «Талант по вызову», обладающий ценными навыками, часто может сам выбирать работу в определенном проекте или компании.
Создайте среду, в которой захотели бы работать лучшие специалисты. Многие организации относятся к совместителям как к сотрудникам второго сорта, но компании, нуждающиеся в классных специалистах, действуют иначе. «Талант по вызову» часто сам выбирает работу в любом проекте и в любой компании. Чтобы гарантировать этим специалистам лучшие условия, организации должны формировать у себя такую среду и структуру стимулов, в которой к приглашаемым договорникам относились бы как к неотъемлемым участникам процесса реализации стратегических целей компании. Привлечению ценных специалистов могут также способствовать предоставление им престижной работы, создание хороших условий, участие в интересных проектах и контакт с другими командами.
Компаниям, все активнее использующим рынки талантов, возможно, придется к тому же переосмыслить характер деятельности и функции своих штатных сотрудников. Нужно помнить: это не просто люди, работающие у вас полный день. В их развитие вы планируете вкладывать средства, чтобы вместе разрабатывать и корректировать долгосрочную стратегию организации. А это уже совсем иное качество.
Приучайте сотрудников делегировать полномочия «талантам по вызову». Сначала штатные сотрудники, скорее всего, при необходимости будут обращаться к другим постоянным коллегам. Но со временем они все чаще смогут делегировать работу приглашенным специалистам, что предполагает наличие у них определенных управленческих навыков. Чтобы такое делегирование было эффективным, необходимо знать, как заполучить людей, обладающих необходимыми навыками, уметь формировать команды, быстро вовлекать внештатников в работу и эффективно использовать цифровые инструменты для достижения поставленных целей. Все это может обеспечить организационную гибкость и благоприятные условия для совместной работы. Характерно, что как раз такими свойствами отличались компании с высоким уровнем цифровизации, принимавшие участие в нашем исследовании.
Предоставляйте штатным сотрудникам возможность влиять на стратегические решения. Штатным сотрудникам, даже сравнительно молодым, необходимо предоставлять определенную стратегическую самостоятельность. Нужно дать им возможность вносить собственный вклад в достижение поставленных целей или, во всяком случае, активно содействовать этому процессу. Одним из навыков, необходимых, как отметили респонденты в ходе нашего опроса, как руководителям, так и рядовым сотрудникам, работающим в цифровой среде, является стратегическое мышление. Важнейшим элементом культуры в компаниях с высоким уровнем развития цифровых технологий является делегирование полномочий и ответственности. Очевидно, что предоставление большей независимости подчиненным предполагает, во-первых, активное взаимодействие с высшим руководством и, во-вторых, повышение уровня осведомленности сотрудников о стратегических целях организации.
Создайте среду, в которой люди хотели бы оставаться в течение длительного времени. Не случайно важнейшей отличительной чертой компаний с высоким уровнем использования цифровых технологий является целенаправленная работа по развитию, поддержанию и укреплению у сотрудников ощущения причастности к общему делу. Запомните: для удержания основного ядра коллектива в течение длительного времени недостаточно одной только достойной зарплаты. Многим людям для того, чтобы и дальше оставаться в какой-либо организации и вносить свой вклад в общее дело, необходимо знать, что и компания готова вкладываться в них, сможет предлагать возможности для роста. Например, в компании 3M Co. предусмотрены специальные расходы с целью повышения лояльности новых сотрудников. По словам президента и председателя совета директоров 3M Инге Тулина, к 2025 г. планируется подключить всех сотрудников к развертываемой программе повышения квалификации персонала.
Предоставляйте людям разнообразные возможности для непрерывного накопления опыта работы в цифровой среде. Вероятно, со временем штатным сотрудникам потребуются возможности для развития. Компаниям придется разрабатывать новые программы развития персонала. В отличие от традиционных программ подготовки и повышения квалификации руководящих кадров, в которых время от времени участвуют только отдельные сотрудники, они мотивируют штатных сотрудников постоянно обновлять свои навыки, чтобы не отставать от общих трендов непрерывно развивающегося цифрового мира.