Звучит эффектно, но добиться этого на самом деле трудно. Слишком многие компании все еще формулируют свои стратегии развития, опираясь на традиционные методы планирования – с использованием годовых циклов, анализа статистики и инкрементального мышления. В новой цифровой экономике с высокими скоростями и большой степенью неопределенности эти традиционные методы, по-видимому, уже не смогут обеспечить успеха.
Поэтому сейчас необходимо переосмыслить свои подходы к разработке стратегий с учетом трех представленных ниже фундаментальных постулатов и планировать следующие шаги, опираясь на них и оперируя ими.
Постулат № 1: будущее не может быть результатом точного анализа, вам придется его придумать. Аналитические модели, которые на протяжении многих лет являлись основой стратегического планирования, играют важную роль в качестве инструментов формирования картины современного мира и существующих в нем возможностей. Однако, если вы хотите разработать стратегию, которая обеспечит компании диспропорциональный, взрывной рост и значимые конкурентные преимущества, придется выйти за рамки чистого анализа.
Если бы гиганты Gillette и Schick, доминировавшие в производстве бритв в США, не только следили за своими традиционными, привычными конкурентами, но и вовремя оценили бы ценность рассылки продукции потребителям напрямую по подписке, вряд ли компания Dollar Shave Club сделала бы такой стремительный рывок за счет электронной торговли. Также сомнительно, что компания Unilever, которая приобрела этот стартап в 2016 г., так серьезно занялась бы бритвенным бизнесом.
Какова ваша роль? Успешная цифровая стратегия требует сочетания дедуктивного анализа и специфических индуктивных рассуждений. Вместе они генерируют творческие озарения, которые позволяют предугадать появление принципиально новых рынков или даже формировать их. Чтобы помочь организации заглянуть в будущее, постарайтесь создать в ней такую атмосферу, в которой высоко ценится сочетание парадигм мышления «изнутри наружу» и «снаружи внутрь». Иными словами, вам придется «забраться в голову клиента».
Смоделируйте, как будет выглядеть мир через пять – десять лет, причем в разных отраслях экономики. Какие тогда будут потребности у ваших нынешних клиентов? Возникнут ли у компании новые возможности за пределами сегодняшней клиентской базы, предложений продуктов и услуг?
Потом представьте себе, что вы исключили из уравнения существующие сегодня факторы сдерживания бизнеса и экономические ограничения. Как бы вы использовали цифровые технологии для преодоления барьеров и реализации открывающихся возможностей? Проведите мозговой штурм с командой нестандартно мыслящих экспертов из всех отделов организации. Возможно, его результаты станут основой для разработки вашей стратегии.
Постулат № 2: конкурентная эволюция больше не будет линейной – она станет экспоненциальной и прорывной. И ваша стратегия должна соответствовать этой динамике. Определите целевое состояние, которого вы хотите достичь за три – пять лет. Это необходимо с точки зрения концентрации ресурсов, соответствующих масштабам решаемой задачи. Однако при этом стратегия не может ограничиваться перечислением фиксированных последовательных шагов, реализуемых в обозримом будущем в приказном порядке. Ее необходимо воспринимать как живой, дышащий процесс. Подобно тому как разработка программного обеспечения эволюционировала от традиционных каскадных моделей к более гибким модульным схемам, так и формирование стратегии должно опираться на гибкую концепцию, которая может приспосабливаться к быстро меняющимся условиям рынка. Без динамичности и способности к адаптации компании оказываются в ситуациях, когда они одновременно упускают возможности и создают «окна», привлекающие внимание «подрывников», готовых к атаке.
Вспомните: в 2008 г. бывший генеральный директор компании Blockbuster Джим Кейс сказал, что компания Netflix, начинавшая с рассылки видеодисков через почтовую службу, а теперь транслирующая потоковые мультимедиа и видео непосредственно потребителям, «как конкурент не была видна даже на экране радара». Между тем не прошло и двух лет, как Blockbuster, поднявшийся за счет физического проката видео, обанкротился. Тем временем Netflix наращивала темпы и набрала более 65 млн абонентов глобальной трансляции потокового контента. Решение генерального директора Netflix Рида Гастингса полностью перейти на этот вид трансляции было стратегической ставкой, сделанной против Blockbuster. Гастингс понял, что традиционные преимущества Blockbuster – наличие розничной сети, товарных запасов и торгового персонала – в цифровом мире быстро потеряют свою ценность.