Репутация обрела особенную важность, и я до сих пор помню один случай. Приходит ко мне наш главный юрист и говорит: «Мег, у нас сложилась нестандартная ситуация. Наш крупнейший пользователь (а это была семейная пара с полутора тысячами положительных отзывов, самые уважаемые члены сообщества) распался — муж с женой разводятся, и основная причина их судебного спора — кто получит голоса на eBay». Нам ничего не оставалось, как поделить их голоса пополам.
Итак, возвращаясь к началу истории: я рассказала о том, как проблему компании решили пользователи. Налаживайте партнёрские отношения с вашим сообществом, с вашими клиентами, с вашими покупателями. Они, конечно же, не дадут вам ответов на все вопросы, но могут сформулировать проблему. А если вы вдобавок обнаружите одарённых людей в сообществе пользователей, то вам скорее всего помогут и с решением.
Вам также придётся закрывать проекты, которые не дали результатов по истечении долгого времени. Если это не сработало, оставьте идею и двигайтесь дальше, время не ждёт. Направьте вашу талантливую «команду тигров» в другую сторону, перейдите к следующей идее или к кардинально иным изысканиям.
И вот что я ещё хочу сказать, особенно тем, кто работает в очень больших компаниях. Иногда революционные технологии приходится покупать. Иногда они не рождаются изнутри, но приходят извне. У нас так случилось с PayPal. Когда я начинала работать в eBay, там имелась существенная проблема с платежами. Представьте, я что-то у вас покупаю, мы согласовываем сделку, я выписываю вам чек, отправляю его по почте, вы получаете чек, обналичиваете его, отправляете мне товар... и так проходит минимум десять дней. Это крайне неудобно.
Мы заметили небольшую платёжную компанию под названием PayPal, которая проводила транзакции для пользователей eBay и пользовалась популярностью. Нам это, если честно, не понравилось, и мы купили другую компанию, чтобы конкурировать с «непрошеным бизнесом». И допустили существенную ошибку: специалист, отвечающий за конкуренцию с PayPal, был банкиром. Что делают банкиры? Проверяют каждого перед, после и в момент заключения сделки, ставят барьеры перед пользователем для снижения рисков, допускают в систему только «проверенных» людей. PayPal же пускала всех без особых ограничений. Да, PayPal порой теряла на этих рисках миллионы долларов, но в итоге мы так и не смогли с ней конкурировать и приняли решение о приобретении компании.
Этот опыт оказался для меня унизительным. Сначала Питер Тиль, который на тот момент руководил PayPal, пришёл ко мне домой с инвестором Майклом Морицем и сказал: «Мы хотим, чтобы вы купили PayPal за пятьсот миллионов долларов». Я ответила: «Вы с ума сошли? Мы не намерены платить 500 миллионов долларов за платёжную систему, получающую прибыль на нашем аукционе».
И Тиль сказал: «Хорошо. Поживём — увидим».
Три месяца спустя он явился ко мне в гостиную и сказал: «Мы хотим, чтобы вы купили PayPal. За восемьсот миллионов». Я ответила: «Вы точно не сумасшедшие?» — «Пятьсот миллионов».
Ещё спустя три месяца он появился у меня с предложением купить компанию за миллиард. Мой ответ был прежним: «Да вы рехнулись». «Тогда восемьсот миллионов», — сказал Тиль.
В конечном итоге они очень успешно вышли на IPO и явились ко мне в офис с предложением купить компанию за полтора миллиарда долларов. И я ответила: «Большое спасибо, мы покупаем».
Иногда вам нужно точно определить, в каком случае вы сами создаёте прорывную технологию, а в каком случае вы её покупаете. И я полагаю, что всегда есть технологии, которые вы сами создать не в силах, поэтому важно быть внимательным к развитию компании и понимать, когда настанет время покупать.
Нередко люди спрашивают меня, над чем стоит задуматься руководителю и ИТ-директору вне зависимости от размера их компании.
Я предлагаю несколько уроков, которые я сама выучила за время своей работы во многих компаниях, но прежде всего в eBay.
О первом уроке мы уже говорили: инновации — это кровь вашей компании. И я говорю не столько о невероятных технологиях, сколько об инновациях, осуществляемых в логистической цепочке: инновациях в службе поддержки клиента, инновациях в системе продаж, там, где можно повысить свою привлекательность для пользователя.
Второй урок: цена промедления гораздо выше цены ошибки. В eBay мы совершали массу ошибок — и устраняли их довольно быстро. И знаете что? Ничегонеделание — это, как выясняется сегодня, стратегия, и стратегия пагубная для любого предприятия, существующего в современных условиях. Вы подниметесь и разовьётесь куда быстрее, экспериментируя, совершая ошибки, серьёзно оступаясь на публике, — и именно в такой стратегии кроется возможность однажды сделать одно или два открытия, которые в корне изменят ваш бизнес. В eBay я не уставала повторять своему руководству: «Я лучше каждый божий день буду совершать ошибки, чем бездействовать».