— Законопроект о НПС не решит этот вопрос?
— У закона есть разные редакции. Первый вариант — он будет внесён без главы об электронных деньгах, а через какое-то время в Думу внесут специализированный закон. Второй вариант, который сейчас рассматривается как профильный, что в законопроекте будут некие утверждения в области электронных денег. Глава об электронных деньгах появилась в проекте закона, если не ошибаюсь, в конце января. И понятно, что времени на обсуждение было слишком мало.
— Пятая статья законопроекта предполагает заведение кошельков в офисе оператора?
— Так далеко никто не заходит. Понятно, что идентификация плательщика в случае больших сумм, это объективное требование. И оно абсолютно правильное. Электронные деньги оперируют с малыми суммами и они везде, в том числе и в России, освобождены от обязательной идентификации. И, скорее, там идут вопросы, как это освобождение (до 15000 рублей, согласно 115-ФЗ, — прим. ред.) правильно прописать в законе. Требование тотальной идентификации клиентов в офисе уже не присутствует.
Центробанк тоже прекрасно понимает, что требование чрезмерной идентификации для небольших платёжных инструментов бессмысленно. Они и сами двигаются в этом направлении, выпускают различные пояснительные письма. Например, письмо 117-Т, про то, что идентификацию можно делегировать другим организациям. То есть работа тут идёт, и хочется только, чтобы это было аккуратно прописано и не допускало разночтений.
— Насколько вероятно, что закон примут с пятой статьёй?
— Не могу сказать, потому что это вопрос даже не политический — он технический. Я бы, собственно, принял без пятой, зафиксировав самые общие принципы, что есть такой инструмент, как электронные деньги, и дальше уже делал бы специализированный закон по типу европейской директивы 2009/110. Но это мое личное мнение.
— Есть два сценария — мягкое регулирование по европейскому образцу и жёсткое, по белорусскому?
— Да, но даже в Белоруссии, у меня есть приватная информация, сейчас начинают думать о либерализации. Я бы сказал не мягкое и жёсткое, есть более правильный термин — регулирование должно быть адекватно рискам. Когда мы защищаемся неизвестно от чего, на всякий случай, за это всегда платит покупатель.
— А главная перспектива?
— Главная перспектива — это уже то, что я сказал. То, что наша отрасль вырастет за год в два раза. А аудитория, ну, по аудитории мне конечно сложнее дать прогноз, я должен подумать. Но массовость сильно повысится.
Блоги
Программы лояльности: чего не хватает российскому IT-рынку?
Леваков Владимир
Существует множество маркетинговых инструментов, позволяющих управлять указанными выше количественными параметрами оценки системы распределения дистрибутора. Их эффективное использование приводит к формированию устойчивого партнёрского поля и положительного образа дистрибутора для партнеров. Креатив, проактивность в применении этих инструментов ведут к качественному росту партнерского поля, созданию условий, при которых не просто растёт количество партнёров, но одновременно растёт и их бизнес. Дистрибутор перестаёт быть логистической машиной и кредитной организацией, становится партнёром, внося в привычный уклад отношений добавленную стоимость — value add.
Наступает ситуация, при которой актуализованные и неактуализованные потребности партнёра удовлетворяются. У него нивелируется «склонность к перемене мест» и формируется лояльность к дистрибутору.
Это идеальная картина мира, далекая от реальности, параметры модели «идеального газа», академический кейс и т. д. Жизнь намного сложнее голой теории, не существует одной идеальной стратегии на все времена, на все рынки и на все страны. Мега-дистрибутор IT-рынка Worldwide, Ingram Micro, идеальная транзакционная система распределения, не реализует стратегии, связанные с повышением лояльности, однако нельзя сказать, что их модель бизнеса коммерчески неоправданна.
Водораздел между транзакционной и "value add" стратегиями дистрибуции связан с объемами транзакций — чем больше бизнес (десятки тысяч партнеров, продуктов, много стран, континентов, миллиарды долларов оборота и т. д.), тем менее эффективна — поскольку рост затрат не ведет к росту операционного результата — модель привнесения в каналы продаж добавленной ценности (основа для формирования лояльности партнеров).
Спор о том, какая модель лучше — хороший контент для управленческих форумов — ведётся столько же времени, сколько менеджмент существует как отдельное направление в науке. И всё же очевидно, что реальные активности, направленные на качественное развитие партнерского поля, делают бизнес дистрибутора более устойчивым, потому что лояльные партнеры — это такой же актив компании, как и лояльные сотрудники, рабочий капитал и т. д., то, что формирует условный goodwill.
Какие же конкретно маркетинговые инструменты помогают формировать и укреплять лояльность партнёров к дистрибутору, и действительно ли на IT-рынке происходит переосмысление значимости этих инструментов, потому что в кризисный (посткризисный) период потребности партнёров системно меняются?
Нам кажется существенным заблуждением то обстоятельство, что сегодня, спустя полтора года после начала экономического кризиса, на IT-рынке в России существует стереотип о резко возросшей роли программ, направленных со стороны вендора и/или дистрибутора на повышение лояльности партнёрского поля или поля конечных заказчиков к конкретному бренду или поставщику.
Мы полагаем подобные рассуждения в лучшем случае явным преувеличением по одной простой причине — такие программы были важны всегда, потому что основа любого бизнеса — стабильность, повторяемость, масштабируемость и т. д. Даже на растущем рынке отсутствие повторных закупок, умноженное на количество нелояльных партнеров или заказчиков, приводит к системным потерям доли рынка. Другой вопрос, что постоянный рост скрывает эти потери от тех менеджеров, которые не хотят видеть объективную реальность, а в ситуации, когда рынок расти перестал или начал стремительно сужаться, им не остаётся ничего иного, как пытаться найти решение в росте лояльности партнёрского канала.
Попробуем аргументировать наш тезис более развернуто. На чем построен бизнес любого партнёра и что, собственно, является его основной потребностью? Бизнес любого партнёра вне зависимости от сегмента присутствия на IT-рынке и профильного продукта основан на простой вещи — максимизации добавленной стоимости на вложенные средства. Разбиение составляющих данной формулы и дает нам понимание степени и глубины потребностей партнеров — основы любой программы лояльности.
Основное и принятое на IT-рынке:
- кредитный лимит — бесплатные оборотные средства;
- кредитный термс (условия применения оборотных средств) — срок их использования, возможность дополнительного заработка за счет чистого кредита (партнеру уже заплатили, а он ещё не должен);
- использование в договоре купли-продажи именно той валюты, в которой продает партнёр, т. е. хеджирование курсовых рисков со стороны дистрибутора и/или вендора;grace period — оговоренный договор купли-продажи или вне его рамок, срок оплаты, превышающий выделенный кредитный термс, в течение которого партнёр не несёт рисков пеней;
- доставка до дверей — минимизация расходов — рост валовой прибыли;
- stock rotation — программа возврата части товара вне зависимости от его оплаты на определённых условиях, что защищает капитал партнёра и способствует росту оборачиваемости его склада;
- price protection — программа компенсации части стоимости товара в случае падения рыночной цены вне зависимости от его оплаты на определенных условиях, что защищает капитал партнёра и повышает рентабельность его бизнеса;