Конечно, Стиву Бамеру можно было бы поставить в упрек что-нибудь эстетическое вроде неумения самостоятельно создавать тренды и, как следствие — обречения компании на следование в чужих фарватерах.Однако в мире существует море успешных и — главное! — модных бизнесов, которые, подобно Microsoft, живут и преуспевают за счёт чужих идей (первое, что приходит в голову, — Samsung).
Интуиция мне подсказывала, что должна существовать какая-то более глубокая причина катастрофы. Что-то, что нанесло Microsoft урон на уровне корпоративной генетики. Что-то, что привело к подмене генетического кода и заставило компанию развиваться совершенно по иному пути, отличному от Wonderland, который я собственными глазами наблюдал в редмондском кампусе в 1995 году.
Первым причину генетической катастрофы Microsoft назвал по имени уже помянутый Курт Айхенвальд. Заслуга блестящего автора Slate Уилла Оремуса заключается в том, что он выделил вирус, смертельно поразивший HR-систему компании, из длинного списка вероятных причин корпоративной деградации и обозначил его как главного обвиняемого.
Вирус, о котором идет речь, называется stack ranking (групповое ранжирование) — состязательная система ранжирования служащих и подразделений, которую Стив Балмер навязал Microsoft, вдохновившись, видимо, практикой Джека Уэлша, гендиректора General Electric. У Уэлша эта система называлась «rank and yank» (что-то вроде «Сортируй и ухни!») и предполагала регулярное ранжирование всех и вся в штате и структурной линейке корпорации с целью выявления «передовиков производства» и отстающих. Забавно, что, как только Уэлш угомонился и удалился на покой (в 2001-м), быстро отменили и его rank and yank.
Вот как описывает stack ranking Курт Айхенвальд: «В центре проблем корпоративной культуры находится система stack ranking. Каждый ныне действующий и бывший сотрудник Microsoft, у которого мне довелось взять интервью, — от первого до последнего — единодушно называл “групповое ранжирование” самым разрушительным процессом внутри компании, из-за которого её ряды покинуло несчетное количество работников. Система, которую также называют the performance model (“модель производительности”), the bell curve (“гауссова кривая”) или просто the employee review (“аттестация сотрудника”), действовала с незначительными изменениями во времени следующим образом: каждое подразделение вынуждалось к ранжированию определенного числа сотрудников на top performers (передовиков), good performers (успевающих), average (середняков), below average (ниже среднего) и poor (неуспевающих). Из-за stack ranking, по признанию сотрудников, большинство “звёзд” Microsoft из кожи вон лезло, лишь бы не оказаться в одной команде с другими передовиками, поскольку они боялись снижения своего рейтинга. У аттестации были и мирские последствия: “передовики” получали бонусы и продвижение по службе, “отстающие” сначала не видели дополнительной компенсации, а затем им просто указывали на дверь. “«Сотрудники всеми правдами и неправдами стремятся не попасть на дно корзины, — рассказывал мне один микрософтовский инженер. — Всякий, кто отвечал хоть за какую-то часть работы, стремился открыто саботировать усилия остальных. Самый ценный совет, который я получил: нужно внешне изображать доброжелательность и поддержку, а на самом деле стремиться утаивать любую информацию, которая позволила бы сотрудникам обойти меня в рейтинге”. Поскольку “аттестации” случались каждые 6 месяцев, сотрудники и их руководители, чьи достижения также подвергались ранжированию, сосредотачивались исключительно на краткосрочных показателях, даже не задумываясь о долгосрочных усилиях, направленных на инновации».
Пока переводил этот отрывок, поймал себя на мысли о том, какая все-таки колоссальная разрушительная сила заложена в механизм stack ranking! Если бы Стив Балмер на каждом углу не декларировал свою всепожирающую влюблённость в родную корпорацию, можно было предположить, что речь идет о какой-то поистине дьявольской диверсии. Пишет Уилл Оремус: «Пока Google всячески поощряла использование своими сотрудниками 20% всего рабочего времени на развитие идей, которые их лично больше всего вдохновляют, Балмер, даже того не желая, обрек своих подчинённых на постоянное ведение подковёрной борьбы».