С 1994 года кока-кола продавалась в новой 20-унциевой (560 мл) бутылке из полиэтилентерефталата (ПЭТ), повторяющего традиционные очертания «юбочки с перехватом», которая прежде выполнялась из зеленого стекла. Новая тара вытеснила прежнюю, 12-унциевую (340 мл) и сделалась стандартной формой продажи кока-колы. Новая тара оказалась очень выгодна компании — после многолетних скидок за упаковки с полудюжиной банок наконец-то появилась возможность устанавливать более выгодную цену на большую бутылку. Параллельно Coca-Cola продолжала развивать стратегию Вудраффа и закрашивать последние белые пятна на карте там, куда не успела проникнуть прежде. «Наша задача — обеспечить повсеместное присутствие кока-колы. Всюду и всегда... Это — Кока! — пишет бренд-менеджер Карделло. — Я должен был позаботиться о том, чтобы логотип всюду бросался в глаза и вызывал самые что ни на есть позитивные эмоции. И я располагал огромным арсеналом средств, чтобы этого добиться».
Очередной отчет компании за 1997 год с удивительной искренностью описывал эту стратегию: «Мы размещаем ледяную классическую кока-колу и другие наши товары на расстоянии вытянутой руки всюду, куда бы вы зашли, — в супермаркете, видеопрокате, на стадионе и на заправочной станции — абсолютно везде». Позднее компания начала рассылать по предприятиям быстрого питания корпоративную газету, в которой предлагала добавить кока-колу также в меню завтрака, и поставляла специальные стаканы «для главной еды дня».
И эта стратегия — продавать большие объемы — сработала. Ежегодное душевое потребление возросло к 1998 году до 210 литров — более 600 банок на человека, то есть на 30 процентов превысило уровень 1985 года и в два с половиной раза — 1970 года. Причем доля пьющих именно кока-колу тоже неуклонно росла: компания отвоевала 45 процентов американского рынка, оставив Pepsi всего 30 процентов. Неудивительно, что это добавило патоки в ежегодные отчеты Coca-Cola: чистый доход составлял более 4 миллиардов долларов, а цена акций за время правления Гойзуэты совершила головокружительный взлет — на 340 процентов — до 88 долларов за акцию к 1998 году.
Тем не менее, даже когда потребление столь упорно росло, компания понимала, что люди не станут пить такое количество воды без дополнительных стимулов. Гойзуэта'лучше всех прочих осознавал важнейшую роль рекламы. «Мы продаем не качества продукта, — заявил он однажды, пожимая плечами. — Мы продаем его имидж». Когда в 1981 году Гойзуэта занял кресло гендиректора, компания тратила на рекламу в США до 200 миллионов долларов. К1984 году Гойзуэта удвоил этот бюджет — теперь он составлял 400 миллионов. На этом уровне расходы на рекламу удерживались целое десятилетие, пока в 1993 году в совет директоров не вернулся Серхио Займан.
Все думали, что после провала новой кока-колы Займана никто не будет воспринимать всерьез. Мало того что директор по маркетингу оказался одним из вдохновителей столь неудачной попытки изменить формулу, он и человеком-то был малоприятным, и многих в руководстве компании успел отпугнуть своей резкостью и авторитарностью. Он признавал только цифры и за фанатизм удостоился клички «аяколлы» еще в 1980-х, когда он «зарезал» знаменитый ролик со звездой американского футбола Джо Грином, ставший одним из самых любимых и популярных за всю историю кока-колы. Прикончил его просто потому, ; что, «согласно данным», этот ролик перестал влиять на объем продаж. «Единственная задача маркетинга — заставить большее число людей покупать ваш товар, причем чаще и на большую сумму», — напишет он позднее в книге «Конец маркетинга каким мы его знаем» (1999).
Какие бы ошибки Займан ни допустил в прошлом, эта философия, очевидно, вполне устраивала Гойзуэту, и потому в 1993 году он вновь пригласил Займана на должность директора по маркетингу. Вернувшись, Займан довел до логического предела концепцию «тратить, чтобы продавать»: любая маркетинговая кампания оценивалась с точки зрения того, насколько благодаря ей увеличивается объем продаж, — не увеличивается, значит, и кампанию побоку, увеличивается — «вливайте в нее еще». Расходы на рекламу внутри страны составляли 500 миллионов в 1994 году, 600 миллионов в 1996-м, в 1997 году — 700 миллионов (вне страны — 1,6 миллиарда) долларов.