Заключение
Toyota начиналась с ценностей и идеалов семьи Тоёда. Чтобы понять дао Toyota, нужно знать, что это за семья. Ее члены всегда были новаторами и прагматичными идеалистами, они учились на собственном опыте и всегда верили в то, что должны приносить пользу обществу. Чтобы достичь поставленной цели, они трудились не покладая рук. И что самое важное, это были лидеры, которые увлекали личным примером.
TPS была разработана для преодоления трудностей, с которыми столкнулась Toyota на определенном этапе своего развития. Ее основы заложены Тайити Óно и его современниками, которые применяли ее принципы на практике. На поиски верного пути ушли годы. Говоря о состоянии TPS в определенный момент времени, мы можем описать ее технические особенности и достижения. Но путь, который прошла Toyota, разрабатывая TPS, трудности, с которыми она сталкивалась, и меры, которые она принимала, чтобы преодолеть эти трудности, тоже являются отражением подхода Toyota. Руководство по методам менеджмента Toyota, изданное для сотрудников компании, говорит о готовности принять вызов. В этом документе сказано следующее:
Мы смело встречаем трудности и готовы к творческому решению проблем, не теряя напора и энергии. Мы полны желания осуществить свои мечты. Мы работаем с энтузиазмом и оптимизмом и всей душой верим, что приносим пользу.
И далее:
Мы стремимся сами вершить свою судьбу. Мы верим в себя и в свои силы. Мы в полной мере несем ответственность за то, что делаем, и стремимся совершенствовать свое мастерство, которое позволяет нам создавать добавленную ценность.
Эти слова дают яркое представление о том, чего смогли добиться Óно и его команда. Во время послевоенной разрухи они приняли вызов, чтобы совершить невозможное – выйти на уровень производительности Ford. Óно смело взялся за эту задачу и, творчески решая одну проблему за другой, создал новую производственную систему. Óно и его команда сделали это сами, без помощи японского правительства и третьих лиц. Подобное происходило в истории Toyota не раз и будет происходить и впредь.
Глава 3
Сущность производственной системы Toyota: устранение потерь
Во многих эффективно работающих американских компаниях с уважением относятся к людям, внедряются кайдзен и другие инструменты TPS. Но нельзя забывать, что все эти составляющие должны работать как единая система. Их нужно применять в работе цеха изо дня в день, не авралами, а постоянно и последовательно.
Фудзио Тё, президент Toyota Motor Corporation
В главе 2 мы коснулись философии устранения потерь – мýда, как называют их в Японии, когда рассказывали, как Óно обходил цеха компании. Массу времени он потратил на то, чтобы научиться описывать (наносить на блок-схему) действия, добавляющие ценность продукции, и избавляться от действий, не создающих такой ценности. Его наблюдения привели к созданию многих инструментов TPS и во многом определили принципы подхода Toyota, поэтому о них нужно рассказать подробнее.
Мне хочется, чтобы вам стало ясно: производственная система Toyota и дао Toyota – не одно и то же. TPS представляет собой пример последовательного и продуманного применения принципов Toyota. Дао Toyota представляет собой фундамент производственной культуры Toyota, а такая культура обеспечивает эффективное функционирование TPS. При этом создание TPS и ее ошеломляющий успех тесно связаны с развитием подхода Toyota.
Применяя TPS, в первую очередь следует оценить производственный процесс с точки зрения потребителя. Первый вопрос в TPS всегда один: «Чего ждет от этого процесса потребитель?» (Речь идет как о внутреннем потребителе, который работает с изделием на последующих операциях производственной линии, так и о конечном, внешнем потребителе.) Таким образом определяется ценность. Посмотрев на процесс глазами потребителя, вы поймете, на каких стадиях добавляется ценность, а на каких – нет. Это применимо к любому процессу: производству, обмену информацией или обслуживанию.
Рассмотрим пример ручной сборки шасси грузовика на сборочной линии (см. рис. 3.1). Оператор производит много действий, но лишь немногие из них добавляют изделию ценность, которая важна для потребителя. В данном случае выявлено лишь три операции, которые добавляют ценность. Ряд других операций также необходим, хотя они не создают ценности. Например, оператор должен протянуть руку, чтобы взять инструмент. Задача состоит в том, чтобы на операции, которые не добавляют изделию ценность, затрачивалось как можно меньше времени. Для этого инструменты и детали должны подаваться как можно ближе к месту сборки.
Toyota выявила семь основных видов потерь – действий или затрат, не добавляющих ценности при осуществлении производственных и бизнес-процессов, которые перечислены ниже. Эти потери возможны не только на производственной линии, но и при разработке продукта, принятии заказов и в делопроизводстве. Существует и восьмой вид потерь, который я добавил к списку.
1. Перепроизводство. Производство изделий, на которые не поступало заказа, ведет к избытку запасов и порождает такие потери, как излишек рабочей силы и складских помещений, а также затраты на транспортировку.
2. Ожидание (потери времени). Рабочие, которые наблюдают за работой автоматического оборудования, простаивают в ожидании очередной рабочей операции, инструмента, деталей и т. д. или просто сидят без работы из-за отсутствия деталей, задержек в ходе обработки, простоя оборудования и нехватки мощностей.
3. Лишняя транспортировка или перемещение. Перемещение незавершенного производства на большие расстояния, порождающее неэффективность при транспортировке, а также перемещение материалов, деталей и готовых изделий на склад и со склада.
4. Излишняя обработка. Ненужные операции при обработке деталей. Неэффективная обработка из-за низкого качества инструмента или непродуманного конструктивного решения, которая влечет за собой лишние движения и ведет к появлению дефектов. Потери, вызванные завышенными требованиями к качеству.
5. Избыток запасов. Избыток сырья, незавершенного производства или готовых изделий увеличивает время выполнения заказа, вызывает моральное старение продукции, ведет к повреждению готовых изделий, затратам на транспортировку и хранение, задержкам и проволочкам. Кроме того, избыток запасов мешает выявлению таких проблем, как несбалансированность производства, задержки поставок, дефекты, простои оборудования и длительная переналадка.
6. Лишние движения. Все лишние движения, которые приходится делать сотрудникам в процессе работы: поиски того, что нужно, необходимость тянуться за инструментами, деталями и т. п. или заниматься их укладкой. Сюда же относится ходьба.
7. Дефекты. Производство дефектных деталей и исправление дефектов. Ремонт, переделка, отходы, замена продукции и ее проверка ведут к потере времени и сил.
8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников. Потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать.
Тайити Óно считал основным видом потерь перепроизводство, поскольку именно оно порождает большую часть остальных потерь. Если компания на любой стадии производственного процесса изготавливает больше изделий, чем нужно потребителю, это неизбежно ведет к избыточным запасам на последующих стадиях производства: детали лежат и ждут очередного этапа обработки. Приверженцы массового или крупносерийного производства могут спросить: «Ну и в чем проблема? Пусть люди и оборудование делают свое дело, производят детали». Проблема в том, что избыток запасов, которые скапливаются, ожидая следующей стадии обработки, влияет на поведение сотрудника, у которого исчезает стимул к постоянному совершенствованию. Зачем беспокоиться о профилактическом обслуживании оборудования, если его простой не приводит к нарушению процесса сборки? Зачем переживать из-за небольших отклонений качества, если дефектные детали отправляются в общую кучу? А когда дефектная деталь наконец поступит на следующую операцию, где рабочий попытается использовать ее при сборке, обнаружится, что негодные детали производятся уже несколько недель, но об этом никто не знал, ведь они дожидаются своего часа уже давным-давно[9 - Концепция работы, добавляющей и не добавляющей ценность, хорошо изложена в книге: Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. Авторы вводят понятие потока создания ценности – концепцию, которая представляет собой квинтэссенцию бережливого мышления применительно к производственной системе Toyota.].