Судзуки поставил задачу добиться взаимоисключающих на первый взгляд показателей, и создателям Lexus удалось достичь того, что он хотел, – первоклассного дизайна и чрезвычайно плавного хода. Ощущения при движении 100 км/ч и 160 км/ч практически одни и те же, несмотря на изменение скорости в 1,6 раза. Это произвело должное впечатление на потребителя, о чем говорило количество проданных машин. Когда началось производство Lexus, три модели Mercedes-Benz (300E, 420SE, 560SEL) были на рынке США вне конкуренции. Однако всего за год одной модели Lexus было продано в 2,7 раза больше, чем трех знаменитых моделей Mercedes-Benz в совокупности. В 2002 году Lexus пользовался в США самым высоким спросом среди дорогих машин.
Создание Lexus привело к тому, что мечта Того осуществилась и Toyota стала одним из лидеров по производству дорогих машин. В компании появилось подразделение, которое специализировалось на таких машинах. Кроме того, Lexus дал толчок развитию новых технологий. Когда Toyota только начинала производить автомобили, ее инженерам приходилось быть новаторами, поскольку иного пути не было. Когда Toyota превратилась в крупнейшую международную компанию с четко очерченным ассортиментом продукции, тысячи ее инженеров стали прекрасными специалистами, доводя до совершенства очередные модели Crown или Camry[12 - На самом деле, чрезмерное стремление к инновациям заразительно. В какой-то момент начинка Camry и других моделей усложнилась настолько, что цены вышли из-под контроля. За дело пришлось взяться главным инженерам и вернуть начинку на должный уровень, снизив цены за счет использования стандартных деталей. Добиться этого позволила реорганизация Toyota, которая превратила компанию в сеть автомобильных центров со своими директорами. Об этом вы прочитаете в следующей главе. Это еще один пример того, как Toyota умеет учиться.].
Проект Lexus разрушил стереотипы. Инженеры, которые знали лишь консервативную Toyota, не склонную к риску, внезапно оказались вовлечены в дерзкий, новаторский проект. Этот новаторский дух сохранился и сделал свое дело и в работе над другим, совершенно новым, проектом, с новыми задачами и трудностями. Компании Toyota предстояло перестроить весь процесс создания автомобиля, работая над моделью Prius.
Глава 6
Дао Toyota в действии: новый век, новое топливо, новые методы проектирования – модель Prius[13 - История Prius изложена на основе беседы с Такеси Утиямада, главным инженером первого автомобиля Prius, и книги, написанной японским журналистом Хидэси Итадзаки, The Prius That Shook the World: How Toyota Developed the World’s First Mass-Production Hybrid Vehicle, Hideshi Itazaki, translated by A. Yamada and M. Ishidawa (Tokyo: The Kikkan Kogyo Shimbun, Ltd., 1999).]
Смелость, творчество, преодоление.
Сойтиро Тоёда, бывший президент, 1980-е годы
Обстановка начала 1990-х годов вызывала у руководителей Toyota определенные опасения. Проблема заключалась в том, что все складывалось слишком хорошо. Японская экономика, и без того процветающая, находилась на подъеме. Успехи Toyota были просто сенсационными. Многие компании в таких условиях считают, что могут почивать на лаврах. Но, по мнению лидеров Toyota, компанию, которая не понимает, что наступил кризис и не чувствует насущной потребности постоянно совершенствовать методы работы, ждет катастрофа.
В то время в Toyota существовала отлаженная система разработки модификаций существующих моделей автомобилей, но система разработки в целом не менялась несколько десятков лет. Это беспокоило председателя совета директоров Toyota Ейдзи Тоёда, и он делал все, чтобы предотвратить кризис. На одном из заседаний совета он спросил: «Можем ли мы продолжать производить машины как раньше? Уцелеем ли мы в XXI веке, если исследования и конструкторские разработки будут вестись, как прежде? Едва ли сегодняшний бум затянется надолго».
Однажды и без того процветающая Toyota взялась за создание новой для нее дорогой машины, хотя раньше не делала ничего подобного. Компания претворяла в жизнь принцип 1: принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. Хотя финансовое положение Toyota на момент создания Lexus и Prius было исключительно благоприятным, долгосрочная перспектива не позволяла останавливаться на достигнутом. Toyota никогда не забывает о возможности кризиса, и порой лидеры компании провоцируют кризисную ситуацию умышленно, если это может пойти на пользу компании.
Инициатива создания модели Global 21 (G21) – будущей модели Prius – принадлежит Ёсиро Кимбара (позднее исполнительный вице-президент департамента исследований и разработок), который действовал в соответствии с принципами Toyota. Кимбара возглавил проектную группу, которая должна была определить, каким быть автомобилю XXI века. Поначалу у группы не было особых притязаний, она просто намеревалась разработать экономичную, компактную машину – полную противоположность громоздким пожирателям бензина. Кроме небольшого размера будущую машину должен был отличать удобный, вместительный салон. Иными словами, было намечено создать компактный, экономичный и одновременно просторный автомобиль. Перед проектировщиками стояла непростая задача.
Разработка проекта Prius
Возглавить работу согласился Рисуке Куботи, директор по общетехническим вопросам. В свое время он был главным инженером проекта Celica. Он не отличался обходительностью и при этом был чрезвычайно напористым и целеустремленным человеком. Куботи лично отобрал для своей команды 10 менеджеров среднего звена. Эта рабочая группа была подотчетна комитету, в состав которого входили члены правления компании. Сотрудники Toyota между собой прозвали его кендзинкай («совет мудрецов»). Этот комитет проводил еженедельные совещания. Будущий автомобиль еще до появления на свет имел покровителей на самом высоком уровне.
Поначалу проект G21 не предполагал создания автомобиля гибридного типа. Были поставлены две цели:
1. Создать новый подход к производству автомобиля XXI века.
2. Создать новый подход к разработке автомобиля XXI века.
Рабочая группа должна была сформулировать общую концепцию и решить вопрос компоновки: как добиться максимально просторного салона при минимальных размерах автомобиля. Кроме того, ставилась цель экономии топлива. Двигатель базовой модели Corolla имел показатель 30,8 мили на галлон. Была поставлена задача повысить этот показатель на 50 % и выйти на 47,5 мили на галлон. Хотя рабочая группа знала о проекте создания гибридного двигателя, члены группы полагали, что к моменту создания G21 он будет еще не готов. Все члены рабочей группы помимо работы над G21 продолжали в полной мере выполнять свою основную работу и поначалу встречались раз в неделю.
Группа приступила к работе в сентябре 1993 года и спустя три месяца должна была представить свою концепцию комитету, состоящему из высшего руководства компании. В работе группы участвовали около 30 человек, включая исполнительного вице-президента Кимбара и члена правления Масуми Кониси. Три месяца были слишком кратким сроком для создания действующего опытного образца. Но группа решила не ограничиваться представлением идей и подготовила чертежи будущей машины в масштабе 1:2, которые заняли почти всю стену.
Одним из членов рабочей группы, которую сформировал Куботи, был инженер Сатэси Огисо. Это был единственный человек, который занимался проектом Prius непрерывно – с первых шагов и до запуска машины в производство, что произошло лишь спустя несколько лет. Создание новой машины с нуля – мечта любого молодого инженера. Огисо отвечал за организацию встреч группы и таким образом стал в некотором роде ее лидером. Когда на совещании по оценке проекта Огисо открыл рот, чтобы предложить Куботи начать презентацию, Куботи опередил его и сказал: «Огисо, я хочу, чтобы доклад сделали вы». Огисо было всего 32 года, и самостоятельные разработки ему стали поручать совсем недавно. Куботи сознательно поставил молодого инженера в неловкое положение, стремясь сделать из него настоящего лидера. И Огисо сделал блестящий доклад, который встретил единодушное одобрение со стороны руководства. К будущему автомобилю предъявлялись следующие требования: